Gouvernance Engagement

Des mutations de l'engagement à la transformation des organisations

Tribune Fonda N°239 - Les dynamiques de l'engagement - Septembre 2018
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Paul Bucau
Paul Bucau
Et Raphaël Mady
Les mutations de l’engagement obligent les modèles organisationnels et de gouvernance à se transformer. Ces tendances sont à décrypter pour accompagner des évolutions en douceur dans les associations.

En juin 2017, le Réseau national des maisons d’associations (RNMA) a consacré ses rencontres nationales aux « nouvelles formes d’engagement ». Il en est ressorti que les maisons des associations y sont confrontées à travers leurs missions de soutien et de promotion de l’engagement, ainsi que dans leur accompagnement quotidien de la vie des associations. Elles se situent au premier plan pour observer ces mutations et certaines expérimentent des réponses innovantes pour accompagner les associations impactées.

Par le croisement entre des pratiques de terrain et le regard distancé d’experts, nous avons retenu lors de ces rencontres à Montreuil certains enseignements.
 

De l'association à l'engagement collectif


En premier lieu, il est utile d’évoquer ici, la tendance à l’œuvre que nos experts invités nous permettaient de conscientiser, en écho aux paroles des acteurs.

Si les associations sont aujourd’hui les réceptacles naturels des engagements de millions de citoyens, d’autres sphères ont longtemps capté ces comportements (congrégations, syndicats, partis politiques) et de nouvelles modalités émergentes vont continuer à se propager.

Les instances de participation impulsées par le législateur ou les collectivités publiques ont le vent en poupe (conseils citoyens, conseils consultatifs) ; des collectifs informels naissent et se développent en dehors du statut associatif, ou encore des mouvements captant l’épargne citoyenne ont l’ambition de ramener à portée des militants des secteurs encore fortement dominés par les acteurs de l’économie conventionnelle (énergie, banque, alimentation).

Cette lecture vient éclairer des évolutions récentes dont témoignent certaines Maison des associations (MDA) qui se voient de plus en plus sollicitées pour l’animation de conseils citoyens, l’accompagnement de collectifs informels ou parfois de projets économiques en gestion collective. Nous pouvons penser que cette tendance se développera et que des acteurs de l’accompagnement sur les territoires, qui ont les compétences pour soutenir des volontés collectives d’engagement, élargiront leur cible et accueilleront ces nouvelles modalités issues des mutations en cours.


Gouvernance, une évolution nécessaire 


Nous constatons également une diversité de modèles en voie d’élargissement au sein même de la forme associative. Comportements individuels et formes collectives d’organisation mutent en miroir. Dans la publication de sa lettre AssoRennes, l’association Bug, animatrice de la MDA de Rennes, délivrait ce mois de mai 2018 une parole franche sur la question, que nous reproduisons ici :

« Organiser son association afin que celle-ci fonctionne de façon rigoureuse mais souple devient l’un des enjeux humains du secteur associatif. Pourquoi une telle problématique ? Premièrement parce que le schéma classique de gouvernance verticale consistant au sacro-saint conseil d’administration et d’un bureau n’a plus les faveurs des militants : lenteur, stratification, manque de pragmatisme… Deuxièmement, parce que les aspirations à l’horizontalité et à l’agilité des bénévoles sont croissantes.
 

— Cadre rigoureux VS souplesse  

À bien y regarder, la loi 1901 offre des possibilités infinies en matière de gouvernance et d’organisation. Le fonctionnement classique comme décrit plus haut n’est plus la voie royale vers une organisation fonctionnelle qui s’adapte au(x) projet(s). Là où le cadre primait sur l’action, à travers un respect à la lettre près des statuts et autre règlement intérieur, d’autres formes de gouvernance sont progressivement expérimentées dans les associations rennaises : l’objectif est de donner de la souplesse, de la prise d’initiatives aux administrateurs sans qu’il soit systématiquement nécessaire de faire valider la moindre décision au CA.

En bref, penser un cadre sécurisant qui ne paralyse pas les actions et les initiatives : élaborer des mandats clairs qui posent les objectifs et le cadre de fonctionnement, et répartissent les responsabilités (limite d’engagement de dépenses, cadre d’utilisation des outils… ).
 

—    Leadership VS président historique

Hier le président répondait à toutes les sollicitations et incarnait l’association au point d’en être l’organe vital. Aujourd’hui, les rôles évoluent à travers des savoir-faire de leadership : vision rassembleuse autour du projet, écoute, dialogue, prise d’initiatives, confiance, encouragement à la formation … Si dans certains cas, le besoin de représentation politique et institutionnelle est nécessaire, dans les faits, les rôles  et aptitudes de président.e évoluent vers plus d’horizontalité.
 

—    L’enjeu : dépressuriser la présidence

Nombreuses sont les associations qui s’acharnent à trouver le président ou la présidente salvatrice et omniprésente qui succéderait à la figure historique, ayant dédié vingt ans de sa vie à l’association. Si ce modèle a connu sa réussite, il est aujourd’hui éprouvant et chronophage pour les nouvelles générations, et ne s’adapte plus aux modes de vie actuels. Alors pourquoi ne pas essayer de répartir la charge et les responsabilités auprès des administrateurs, toujours par le biais de mandats clairs et allégés.

Enfin, dépassez le rébarbatif « président-trésorier-secrétaire » et soyez créatifs : inventez de nouvelles terminologies d’administrateurs (chargé de la communication, chargé de la vie associative et du bénévolat, chargé des partenariats, chargé de la veille et de la prospective, des événements…). Questionnez les règles établies et vos certitudes, sans pour autant négliger la rigueur de l’organisation.

Ces propositions questionnent des gouvernances parfois trop rigides qui ne sont plus adaptées au projet de l’association. Trouver des solutions nécessitera d’expérimenter des fonctionnements, des outils, de tester, se tromper ... jusqu’à trouver l’organisation la mieux adaptée à son projet. »


À chacun sa place : le « sur-mesure »


Si l’on regarde plus précisément à l’échelle des individus, nous voyons se multiplier les logiques d’engagement « sur-mesure ». Nous entendons des termes revenir avec de plus en plus de récurrence. L’engagement ponctuel qui consiste à donner quelques heures à une association sans obligation de régularité, seul ou en équipe, est réhabilitée comme moyen de combiner le sentiment d’utilité du bénévole et l’envie de faire de nouvelles rencontres.

Le bénévolat de compétence est aussi plébiscité, l’idée étant d’apporter à une association son savoir-faire sur une mission précise, parfois de courte durée (intervention informatique par exemple), ou s’inscrivant dans le moyen voire le long terme (comptabilité ...). Le mécénat de compétence intervient dans la même logique mais fait intervenir  un tiers dans la relation bénévolat-association, qui est l’entreprise qui met à disposition son personnel.

Les acteurs spécialisés sur chacun de ces créneaux, respectivement Benenova, Passerelle et compétences et Koeo pour ne citer qu’eux, travaillent en amont avec les associations pour préparer la réussite de la mission qui découle de leur intermédiation. Ils témoignent par leur action du nécessaire accompagnement des organisations associatives pour accueillir ses formes d’engagement.

En effet, avec ces pratiques de bénévolat « sur-mesure », la fonction de gestion  des bénévoles au sein de l’association s’étoffe pour devenir un poste-clé. Gérer des plannings de bénévoles pour assurer une permanence annuelle ou lors d'un événement, travailler à leur fidélisation et à leur appropriation du projet, ont toujours été des missions indispensables au bon déroulement des projets associatifs.
 
Mais l’amplification de cette logique conduirait les associations à rédiger des fiches de missions bénévole, à recruter des profils correspondants, à suivre l’avancée de leurs nouveaux collaborateurs. On imagine aisément que les plus structurées parviendront à assumer ce niveau de structuration et de formalisation, mais de toute évidence les petites et moyennes associations s’adapteront selon une approche intuitive plutôt que programmatique, qui demande d’être accompagnée.


Sortir du statut-type et débattre du cadre collectif


En toile de fond de ce tableau, la tendance que l’article d’AssoRennes expose est celle des évolutions vers des gouvernances moins pyramidales, parfois dites partagées ou collégiales. En 2017, l’Université du Nous diffusait un Mooc sur le sujet et nous constations à travers le RNMA que plusieurs accompagnateurs en MDA s’y intéressaient afin de trouver de nouveaux repères, à même de les aider à mieux décrypter et conseiller les demandes associatives.

Qu’ils s’inspirent de l’holacratie ou de la sociocratie, qu’ils puisent dans les méthodes de l’intelligence collective des outils comme l’élection sans candidats et bien d’autres, les accompagnateurs ont bien conscience d’une réalité : il ne s’agit pas de calquer des modèles sur des associations mais bien de leur donner quelques clés de lecture des tensions qui les traversent afin de les aider à dépasser les limites de la rigidité organisationnelle traditionnelle. Il est toujours étonnant de voir la prédominance de modèles de statuts-types qui prônent  les triptyques bureau-CA-AG et président-trésorier-secrétaire, alors que la loi 1901 est une loi de liberté notamment du point de vue organisationnel.

L’enjeu auquel nous faisons face aujourd’hui est celui de la réappropriation des réflexions sur les règles et les rouages qui unissent les individus dans un collectif. En faisant se croiser les envies de contributions des bénévoles avec les fonctions à remplir pour le bon développement du projet, il redevient possible, à partir d’une feuille blanche, d’imaginer le partage des responsabilités et la création des espaces nécessaires à la cohérence d’ensemble, afin d’aller vers des statuts d’associations adaptés au collectif en question.

Les rencontres du RNMA de juin 2017 à Montreuil nous amenaient donc vers cette nouvelle conviction : une personnalisation du modèle de gouvernance et d’organisation de l’association va de pair avec la personnalisation de l’engagement des bénévoles qui l’anime.

La densification de ce phénomène est encore récente. L’époque est donc aux expérimentations pour parvenir, sans doute pas à de nouveaux modèles, mais plutôt à accompagner ce nouveau débat au sein des associations remuées par ces tendances. 
 

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