Modèles socio-économiques

La recherche-action inclusive : une méthode efficace pour penser l’impact social ?

Tribune Fonda N°240 - Mesure d'impact social et création de valeur - Décembre 2018
Anne Jacquelin
Anne Jacquelin
La Fabrique des territoires innovants, société collective d’intérêt collectif (SCIC), accompagne la collaboration en entreprises et sur les territoires. Elle témoigne de son regard sur l’impact social et présente sa méthode de recherche développée pour pallier cette injonction : la recherche action inclusive (RAI), née d’un temps de travail appelé Etireo.

Dès la création de la Fabrique des territoires innovants (FTI), des tensions ont été identifiées autour de la notion d’impact social, l’injonction à son évaluation par les partenaires financiers et les difficultés de sa mise en application sur le terrain. Nous avons constitué une équipe transdisciplinaire composée de chercheurs, designers et de consultants et avons construit la méthode recherche action inclusive (selon la même méthode que nous avons appelée la collaboration inclusive®). Elle vise à travailler avec les porteur.se.s d’expérimentations afin de les aider à identifier et construire des objectifs et des modes opératoires (recherche, animation, contractualisation, etc.) appropriés pour répondre à un double enjeu de pérennité :

  • le suivi et le renforcement de la collaboration entre les parties prenantes du projet (quitte à ne pas poursuivre si le projet ne s’avérait plus pertinent),
  • une réponse cohérente entre ses objectifs stratégiques et sa mise en œuvre, en impliquant des chercheurs, des usagers, les pouvoirs publics et les experts adéquats.


Aux origines d’Etireo


Dans le cadre d'un financement Projet Investissement Avenir (PIA) de la Banque publique d’investissement (BPI), la FTI a développé avec Soli’Vers (coordination de sociétés d’activités variées pour l’insertion professionnelle de personnes en situation de handicap) et Siel bleu au travail (association utilisant l'activité physique adaptée comme moyen de prévention santé) un dispositif innovant d’échauffement connecté au travail à destination des salarié.e.s des entreprises : Etireo.

Ces trois entreprises de l’ESS ont un lien étroit, portant un projet dont l’objet est aussi issu de leurs valeurs sociales : l’amélioration des conditions de travail des salariés. Émerge la volonté de créer un service d’accompagnement de salariés, sédentaires ou non, dans des séances d’activité physique adaptées au poste de travail, en collectif. D’abord menées par un.e coach sportif, des séances sont ensuite prises en charge par les salarié.e.s eux-mêmes, formés et équipés par différents canaux numériques.

L’expérimentation et l’évaluation du projet a nécessité de faire participer les équipes à des entretiens, des observations et des questionnaires. Cette implication non rémunérée peut être perçue comme une forme d’intrusion ou de violence sociale par les participant.e.s qui ne sont jamais complètement volontaires ou bien éclairés sur le dispositif dans lequel ils sont pris. Nous avons donc décidé de faire prendre conscience aux participant.e.s qu’ils avaient des droits et devoirs concernant la donnée à caractère personnel1.

D’autre part, plusieurs travaux montrent que les Français sont trop sédentaires, pas assez actifs et ont du mal à tenir leurs engagements d’amélioration. Ils méconnaissent les exigences d’activité pour un bon fonctionnement du corps, les méfaits de la sédentarité des postes de travail comme de l’inactivité dans les temps hors travail 2. Un dernier souhait, partagé par les trois porteur.se.s et renforcé par l’injonction d’un partenaire financier, est d’évaluer l’impact réel (social et économique) de ce dispositif.


Gérer le décalage entre projection et réel : un accompagnement permanent


Le projet naît de plusieurs ambitions politiques et stratégiques qui se croisent : deux entreprises sociales souhaitent créer un projet en parallèle de leurs activités habituelles pour développer un nouveau produit, avoir de nouvelles formes de ressources économiques, de nouveaux marchés et surtout valoriser leur savoir-faire individuel. Le premier défi est donc de se mettre d’accord pour valoriser chacun via un projet collectif.

L’objectif était de passer d’une action ensemble, dans laquelle les personnes se coordonnent mais poursuivent des objectifs distincts, à une action collective, pour laquelle les personnes partagent les mêmes objectifs (Livet, 1997). La phase expérimentale a d’abord imposé aux membres un travail devant aller au-delà de la production individuelle (répartition des tâches et des compétences) pour mener un pilotage global, une prise de recul et l’adaptation réactive du service à l’usage réel qui en était fait. Cet enjeu est majeur mais fragile car chacun peut mettre en cause la légitimité de l’autre. Il s’agit de bien identifier les périmètres d’actions des uns et des autres et de lever au fur et à mesure qu’elles surviennent les zones de frictions concurrentielles.

Trois types de contributions concernent les membres du projet : des porteur.se.s politiques ou stratégiques du projet, qui mobilisent les acteur.rice.s pour l‘amorçage du projet, stimulent la recherche de financement et identifient des contributeurs opérationnels. Il y a ensuite les contributeur.trice.s manageurs, la couche intermédiaire du projet, qui traduisent les ambitions politiques et les ressources en une mise en œuvre opérationnelle. Enfin, les opérationnel.le.s sont des salarié.e.s des trois entités qui sont mobilisés pour mettre en œuvre leur métier et qui n’ont pas spécifiquement de temps dédié à des interstices ou imprévus. Ils sont plutôt de profils employés à 35h avec peu de marge de manœuvre temporelle.

Le projet est ensuite testé auprès de bénéficiaires volontaires. Confronté aux questions des directions générales des entreprises dans lesquelles est expérimenté Etireo, il doit répondre aux critiques des équipes de ressources humaines et gérer la mise en concurrence avec certaines initiatives déjà menées au sein de l’entreprise. Un travail de fond de controverse s’engage avec les équipes RH, le management et les salarié.e.s avec une volonté de le rendre continuellement utile afin d’éviter l’abandon de l’observance du dispositif, ce qui rendrait complètement caduques à la fois la démarche d’expérimentation mais aussi son évaluation.

Il faut également prendre en compte les luttes de pouvoir qui se manifestent entre les trois entités au cours de la mise en œuvre du projet. Il est peu aisé de dialoguer lorsque des points de vue professionnels se confrontent, que les métiers doivent patiemment s’écouter, se comprendre pour s’ajuster les uns aux autres et proposer un accompagnement cohérent et à bas coût pour les utilisateur.trice.s finaux. De plus, l’adhésion au dispositif par les salarié.e.s fait parfois émerger la pertinence d’une action au détriment des autres, mettant les trois porteur.se.s en concurrence les uns face aux autres, et fragilisant l’ensemble de la démarche.


L’impact social, mesuré qualitativement et quantitativement, est une réponse à l’injonction évaluatrice


L’impact social ne peut se considérer uniquement sous le prisme du seul auteur de l’action : il doit être pensé collectivement. Dans le cas d’Etireo, nous avions imaginé observer son impact sur l’accidentologie et sur l’absentéisme. Or, nous avons constaté que ceux qui acceptent ce type de démarche expérimentale et coûteuse en temps sont déjà dans une dynamique qui vise à réduire totalement les accidents et l’absentéisme de façon préventive. En conséquence, les taux d’accidentologie et l’absentéisme étant extrêmement faibles avant l’évaluation, nous découvrons sur le terrain qu’ils ne peuvent servir pour l’évaluation.

Nous nous sommes aussi aperçus que des facteurs pertinents que nous n’avions pas prévu d’évaluer émergent : l’engagement dans un collectif de travail pour les individus qui sont les relais du dispositif en local, l’évaluation de l’impact en termes de productivité et l’émergence d’un collectif au-delà des dissensions qui peuvent les opposer.

On comprend mieux l’ambivalence de la mesure d’impacts sociaux : elle peut fragiliser le projet comme elle peut le valoriser. C’est une exigence qui reste floue, crée des malentendus entre les acteurs et mérite l’intervention de professionnels externes et spécialisés. L’apport d’un tiers facilitant, porté sur l’ambition unique de concilier et fédérer autour du projet collectif nous apparaît essentiel à sa réalisation. 


L’apport de la recherche action inclusive (RAI), une alternative ?


Évaluer reste une injonction impossible dans le cas d’une expérimentation de courte durée : on ne peut mesurer les effets d’une action dans un écosystème mouvant, sans perspective longitudinale, c’est-à-dire sans regarder l’évolution d’un même indice, à différents termes temporels. Si le projet est pensé, conçu et déployé dans une perspective sociale, des ajustements sont nécessaires pour favoriser l’émergence d’impacts sociaux non pressentis au démarrage du projet. Cependant, une prise de recul et une analyse des effets de son projet restent nécessaires non seulement pour donner du sens à l’action des contributeurs, à l’usage des bénéficiaires, mais également pour rendre compte aux financeurs de l’utilité que peut avoir leur contribution, quelle qu’elle soit. 

La recherche action inclusive vise à mettre en œuvre des dispositifs adaptés pour donner les moyens aux individus de conceptualiser leurs actions, les conséquences de celles-ci dans un écosystème, et de clarifier leurs intentions. C’est pour nous une démarche préalable et essentielle à la mise en œuvre par la suite d’un projet, voire d’une organisation pour qu’elle se structure, se stabilise, se pérennise et puisse produire des indicateurs constants et pérennes pour suivre son impact.

 



Pour en savoir plus

  • Gibert Patrick. Dupuy F. et Thoenig J.CI. « L'administration en miettes ». In: Politiques et management public, vol. 4, n° 2, 1986. pp. 137-139.
  • INSERM, « Activité physique. Contextes et effets sur la santé », Expertises collectives, Paris, 2008.
  • Jacquelin Anne (Dir.), Biens communs, collaboration & coopération. La revue des Territoires innovants #1, Paris, 2018.
  • Livet Pierre, « Les problèmes de constitution de l'action collective, » in: Cognition et sciences sociales, Boudon R., Bouvier A., et al. (éds), Paris, PUF 259-281.
  • Stievenart Emeline et Anne-Claire Pache. « Évaluer l’impact social d’une entreprise sociale : points de repère. » Revue internationale de l'économie sociale, numéro 331, janvier 2014, p. 76–92.
  • 1. Le Règlement général sur la protection des données personnelles (RGPD), adopté au niveau européen, est entré en application le 25 mai 2018.
  • 2. Rapport de l’ONAPS sur la promotion et la mise en place de programmes d’activité physique et de lutte contre la sédentarité en milieu professionnel. http://www.onaps.fr/data/documents/Onaps_AP_et_sedentarite_en_milieu_professionnel.pdf
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