Plus remarquable encore que l’accélération du mouvement de rapprochement est la diversification des formes de partenariat. Les degrés de collaboration sont plus ou moins sophistiqués ; ils vont du « donnant-donnant », au « gagnant-gagnant » jusqu’à l’alliance, qui tel un alliage « forme et transforme ». A ce titre, l’antériorité des pratiques et l’inscription dans une stratégie clairement définie semblent des facteurs déterminants. Quoiqu’il en soit, l’intelligence collective déployée dans la recherche de réponses à des problèmes communs est source d’enrichissement mutuel, résultante soulignée à maintes reprises.
La nécessité de contrer la tentation de désengagement des pouvoirs publics est également une constante, avec une approche très différente selon l’échelle du territoire concerné : ils sont vus tantôt comme le tiers garant d’une relation équilibrée, tantôt comme un facilitateur, voire comme l’incontournable élément d’un triptyque au service de l’intérêt général et du développement socio-économique du territoire. En revanche, les syndicats sont généralement absents du paysage et des réflexions. Il nous est néanmoins apparu essentiel de les consulter.
S’il existe divers analyses de pratiques et guides méthodologiques, il existe encore peu de cadre théorique à la réflexion sur les partenariats entre associations et entreprises. En faut-il un ? Ou peut-être sommes-nous précisément en train de le construire « en marchant » ?
De remarquables changements de posture
Les associations sont dans de nouvelles et meilleures dispositions pour aborder les relations avec le monde de l’entreprise. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce changement de posture : d’une part, une prise de conscience qu’on ne peut plus tout attendre des pouvoirs publics, en particulier dans un contexte de rigueur budgétaire. Nécessité faisant loi, les associations sont plus ouvertes au dialogue a minima. D’autre part, ou conséquemment, le fait de penser le modèle économique, c’est-à-dire la structure des dépenses et des ressources dont dispose l’association pour mener à bien son projet, devient une priorité pour les responsables associatifs. Enfin, un certain nombre d’associations a compris qu’en agissant au plus près de l’entreprise, il pouvait infléchir ses représentations et ses pratiques, et par-là, faire rayonner son propre projet. Le domaine de la protection de l’environnement fourmille d’exemples où les entreprises sont devenues des cibles qu’on accompagne pour les faire progresser durablement.
Apeh (Association de parents d’enfants handicapés)
Michèle Dietrich, présidente, auditionnée le 9 novembre 2012.
– Le partenariat avec l’entreprise permet de répondre à la mission de l’association : faire prendre en compte les personnes en situation de handicap.
Ce qui est également frappant, c’est que les responsables associatifs que nous avons consultés sont de plus en plus « droits dans leur bottes » quand ils abordent les coopérations avec des entreprises. Si le sujet fait encore débat dans de nombreux réseaux, nous avons été étonnés de constater que beaucoup considèrent qu’ils ne sont pas là pour décourager les bonnes volontés, et encore moins pour juger l’entreprise. Le droit de refuser une collaboration est affirmé, mais c’est finalement en étant très au clair avec leur identité (leurs valeurs, leur vision, leur mission) que la relation avec l’entreprise est abordée le plus sereinement. De la même manière, le fait de poser des objectifs stratégiques clairs et mesurables, facteur de confiance réciproque, est un des éléments qui garantit l’équilibre de la relation.
Secours populaires français
Henriette Steinberg, secrétaire nationale, auditionnée le 5 octobre 2012.
– L’indépendance est la garantie de réussite de la coopération entre le Secours populaire et les entreprises. Le Secours populaire a la liberté de refuser une coopération avec certaines entreprises. L’association fixe ses règles afin d’être cohérente avec son objet social.
Les changements de posture côtés entreprises, mesurés dans le cadre de nos auditions, mais aussi d’une étude conduite par Comisis pour le Rameau (1) sont également manifestes. Les entreprises sont de plus en plus engagées dans des démarches de RSE, dans lesquelles les associations apparaissent comme des partenaires légitimes. En ce qui concerne les PME, c’est le plus souvent comme mon- sieur Jourdain, qui faisait de la prose sans le savoir.
Admical (Association pour le développement du mécénat d’entreprise)
Bénédicte Ménanteau, déléguée générale, auditionnée le 16 avril 2013.
– L’Admical constate une augmentation croissante du nombre d’entreprises faisant du mécénat du fait d’une implication grandissante des PME.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce changement de posture : tout d’abord une prise de conscience d’enjeux managériaux forts, conséquences des mutations de l’individu dans son rapport au collectif, de la recherche de sens au travail, de la nécessité de réintroduire des horizons collectifs et de tenir compte du phénomène de porosité des frontières entre l’intérieur et l’extérieur.
La prise en compte des risques de réputation est également importante et elle est à corréler avec la montée en capacité de certains acteurs associatifs à activer des leviers médiatiques et à mobiliser l’opinion publique. La force de frappe médiatique d’une association telle que Greenpeace constitue une menace pour leur réputation de plus en plus prise en compte par les entreprises.
Ces enjeux de réputation sont liés à la meilleure prise en compte des risques de rupture d’approvisionnement. « En 2035, il faudrait une deuxième planète si nous continuons à vivre comme nous le faisons.(2) » Dépendantes des matières premières, les entreprises sont de moins en moins sourdes à ces arguments chocs. C’est ainsi que le WWF a centré ses interventions sur une cible de 300 à 500 entreprises, qui pèsent sur 70 % des choix en matière de chaîne d’approvisionnement.
Mais le changement de regard qui nous a le plus étonnés, c’est la reconnaissance somme toute récente par les entreprises que les associations peuvent être des partenaires légitimes de leur stratégie. Parce qu’elles les connectent avec les habitants et le territoire dans lesquels elles sont implantées, parce qu’elles sont branchées en direct sur les signaux faibles, parce qu’elles sont souples, créatives et réactives, parce qu’elles ont développé une expertise complémentaire de la leur, les associations ne sont plus taxées d’amateurisme bienveillant.
Diversification des formes de partenariat
Ces évolutions des représentations mettent associations et entreprises dans de meilleures dispositions pour a minima établir un dialogue. Mais, comme le montrent les études du Rameau, les actions en commun se développent également. Les associations sont 46 % à avoir développé des partenariats avec une ou plu- sieurs entreprises et, parmi elles, 88 % ont l’intention de les intensifier à l’avenir (3).
En se penchant de plus près sur la question, on relève que les formes de partenariat se diversifient.
Mozaïk Rh
Estelle Barthélémy, co-fondatrice, auditionnée le 9 novembre 2012.
– Mozaïk RH déploie une palette diversifiée de formes de partenariat : du mécénat à la prestation de service, en passant par des modules de sensibilisation à la richesse de la diversité sociale et culturelle dans une politique de ressources humaines.
Les formes plutôt « classiques », comme le mécénat, perdurent et se développent, tout en se sophistiquant. Pour Bénédicte Menanteau, déléguée générale d’Admical : « Une augmentation de près de 15 % du nombre d’entreprises mécènes en pleine période de crise n’est pas anodine. Elle montre que les entre- prises sont là pour l’intérêt général, même quand ça va mal. » D’après l’Admical, ce développement est en grande partie dû à l’augmentation du nombre de PME mécènes.
On note par ailleurs plusieurs tendances nouvelles en matière de mécénat : traditionnellement culturel, le mécénat de solidarité se développe depuis quelques années. Les politiques de mécénat cherchent leur juste positionnement, en tentant de se démarquer des enjeux commerciaux de l’entreprise tout en s’inscrivant dans une stratégie de communication. On a également assisté ces dernières années à une montée en puissance de la mobilisation de salariés sur des opérations de bénévolat proposées par l’entreprise, comme les Défis Mecenova organisés par l’IMS ou les journées de volontariat en entreprise organisées par Unis-Cité. Autre manière de donner de la visibilité à l’engagement des salariés, le mécénat de compétences, sous forme individuelle ou en équipe, connaît ces derniers temps un essor, comme en témoigne le développement des initiatives portées par Pro Bono Lab. Enfin, il est important de souligner que de plus en plus d’actions de mécénat se jouent à un niveau inter-entreprises. A ce titre, les démarches inter-associatives sont d’ailleurs de plus en plus clairement demandées par les entreprises.
La relation commerciale entre associations et entreprises se développe également. Contrairement à une idée-reçue, les recettes d’activité représentent la majorité des ressources associatives. Les relations commerciales, quoiqu’en progression depuis la diminution des financements publics, ne sont pas nouvelles (4). Comme l’indique le CNEI(5), dans le cadre de marchés publics, associations et entreprises peuvent même aller jusqu’à la « joint venture » pour remporter des appels d’offres incluant des clauses sociales. La relation commerciale est une pratique plus récente dans des secteurs comme l’environnement et la lutte contre les discriminations, où l’expertise et la capacité à accompagner le changement sont devenues les composantes d’une offre de service facturée.
Cette relation commerciale est le plus souvent combinée à un objectif d’amélioration des pratiques de l’entreprise elle-même. Ainsi, longtemps vues au mieux comme un guichet, au pire comme une « cible à abattre », les entreprises deviennent des « cibles à faire progresser ». à titre d’exemple, on peut évoquer les réflexions conjointes de la branche des entreprises de propreté et du CNEI pour améliorer la qualité des emplois et encadrer les horaires de travail de manière à tenir compte des contraintes de transport du personnel. Ou encore les modules de sensibilisation à la richesse de la diversité sociale et culturelle dans une politique de ressources humaines proposés par Mozaïk RH. Ou enfin, la contribution d’une association de parents d’enfants handicapés à la conception d’aires de jeux adaptées aux enfants et à leur entourage. Ces coopérations peuvent également prendre la forme de campagnes de plaidoyer conjointes, pour peser sur l’opinion publique ou le législateur, comme dans le cas de la tribune conjointe entre le WWF et Carrefour au sujet de la surpêche.
WWf france (World Wild foundation)
Jérôme Dupuis, chargé des relations entreprises, auditionné le 5 octobre 2012.
– L’association est aujourd’hui engagée dans une véritable co-construction avec les entreprises. Les entreprises sont ciblées pour être accompagnées par le WWF de manière à les faire progresser dans la réduction de leur empreinte écologique : le choix concerne de façon prioritaire les entreprises ayant le plus d’impact sur l’environnement.
Enfin, de nouveaux types de coopération se développent dans le champ de l’innovation sociale et du BoP( 6) : il s’agit de mutualiser les compétences et les moyens pour développer des réponses nouvelles à des besoins essentiels peu ou pas couverts. Si l’exemple d’Emmaüs Défi et SFR qui ont mis au point une offre adaptée aux personnes vivant au-dessous du seuil de pauvreté est souvent cité, celui de L’Oréal dédiant une équipe de recherche et développement pour adapter sa gamme cosmétique aux populations fragiles l’est un peu moins. Allianz, à la demande d’ONG internationales, a également développé un contrat d’assurance pour des millions d’agriculteurs indonésiens. Parti d’une action de mécénat, l’exemple de GDF-Suez qui soutient Emmaüs France dans son action de lutte contre la précarité énergétique montre comment, en mettant en commun des éléments de diagnostic et des moyens, on peut inventer des réponses à des enjeux de société importants.
Associations, entreprises : ce qu’elles ont à gagner à travailler ensemble
Selon la forme des partenariats, les enjeux pour les associations sont d’ordres divers. En premier lieu, on a pu dégager au travers des auditions de responsables associatifs un enjeu central dans la relation avec les entreprises : celui de faire rayonner le projet associatif. Autrement dit, la priorité est de mobiliser autour de leur objet d’intérêt général. Que ce soit dans le domaine de l’insertion par l’économique, de la lutte contre toutes formes de discrimination, de la protection de l’environnement ou de l’éducation citoyenne, les partenariats avec les entreprises s’inscrivent dans une stratégie plus ou moins verbalisée, leur permettant d’at- teindre leur objectif. Il peut s’agir de modifier les représentations concernant leurs publics bénéficiaires, comme d’accompagner des démarches de progrès. Dans le domaine de la lutte contre le chômage et l’exclusion, la multiplication des rencontres peut également permettre d’identifier des débouchés professionnels pour les bénéficiaires. C’est enfin pour les associations une occasion de valoriser la portée de leurs actions, de gagner en visibilité, de communiquer sur leur utilité sociale.
Mouvement rural de jeunesse chrétienne (MRjc)
Thierry Véclin, délégué général et Fabien Brosset, trésorier, auditionnés le 14 décembre 2012
– Pour le MRJC, les alliances avec les entreprises sont en réflexion. Mouvement de jeunesse et d’éducation populaire, le MRJC a conscience de l’importance de la culture économique pour être force de proposition et d’alternatives.
En second lieu, on a pu identifier un enjeu qui, pour plus prosaïque, n’est pas moins noble : celui de mobiliser des moyens pour mener à bien leur projet. Face à la nécessité de renouveler leurs modèles économiques, les associations peuvent trouver auprès des entreprises des financements ou, par la mobilisation d’apports en nature, l’occasion de réduire leurs charges. Enfin, face à la nécessité de renouveler les forces vives engagées dans le pilotage ou la mise en œuvre de leurs actions, les associations peuvent trouver dans les entreprises de nouveaux bénévoles. Certains, comme Daniel Lebègue, président de l’Orse (7) ou Philippe Lemoine, fondateur du forum modernité et Actions, militent pour organiser la porosité des deux sphères jusque dans les instances de gouvernance.
En troisième lieu, les relations entre associations et entreprises répondent à un enjeu qui est souvent formulé a posteriori, comme un effet indirect : celui d’améliorer les fonctionnements et de bénéficier de compétences complémentaires, que ce soit pour améliorer le pilotage ou pour amplifier les activités de l’association.
Souvent, le dialogue avec les acteurs de l’entreprise précède ou provoque dans les associations une réflexion de fond sur les modèles économiques, autrement dit sur la structure des coûts et des ressources. On a pu également repérer parmi les acteurs associatifs auditionnés des réseaux qui, en marge ou dans le cadre de leur réflexion sur les partenariats avec les entreprises, ont dû s’obliger à clarifier leur propre projet stratégique. En d’autres termes, le dialogue avec le monde de l’entreprise, parce qu’il requiert un discours clair sur des objectifs mesurables, est une formidable occasion de reposer les fondamentaux, d’interroger le projet et de réfléchir au rôle que vont jouer les entreprises dans la stratégie de l’association. A ce titre, les jardins de Cocagne ont pris appui sur certaines des meilleures pratiques du monde de l’entreprise pour créer une cellule d’appui à l’essaimage ayant pour mission de déployer les jardins à une plus grande échelle. A un tout autre niveau, l’expertise de l’Association de parents d’enfants handicapés a rencontré celle d’une PME spécialisée dans la construction d’aires de jeux : ensemble, elles ont modélisé une aire de jeux adaptée aux enfants handicapés et à leur entourage. On voit à travers ces deux exemples que la mutualisation de savoir- faire permet au projet associatif de se dépasser.
Côté entreprises, les enjeux de la relation avec les associations sont d’ordres différents. On l’a vu plus haut en parlant des changements de posture, le rapprochement avec le monde des associations répond à un enjeu RH fort : il s’agit de repenser le management pour tenir compte des mutations de l’individu dans son rapport au travail (recherche de sens au travail, renforcement du sentiment d’appartenance à une entreprise responsable…). L’entreprise est à la recherche de nouveaux modes de management, fondés sur l’engagement et l’action collective.
Le succès des opérations de team building social est là pour témoigner des enjeux de cohésion interne auxquels répondent les partenariats avec les associations.
Gdf SUEZ
Bernard Saincy, directeur de la responsabilité sociétale, auditionné le 21 mai 2013.
– C’est aussi un formidable outil pour répondre aux nouveaux enjeux managériaux de l’entreprise.
Pour de très grands groupes comme GDf-Suez, habitués à conduire des méga- projets, les partenariats autour de la lutte contre la précarité énergétique font sens et sont l’occasion de provoquer des échanges culturels mobilisateurs. Selon Bernard Saincy, le directeur de la RSE, ils permettent aux collaborateurs de « réapprendre la conduite de petits projets, l’esprit d’entreprendre ». Dans le même ordre d’idées, une étude britannique intitulée « Engaging for success » a souligné les effets rétroactifs du bénévolat ou du mécénat de compétences : l’engagement des salariés dans des activités mises en place par les associations leur permet d’acquérir de nouvelles compétences et les rend plus performants. Comme le souligne Roger Sue, sociologue, « il est des compétences qui s’apprennent et qui ne s’enseignent pas ». Le terrain des associations permet de les explorer.
Un second niveau d’enjeu se situe dans le lien de l’entreprise avec ses parties-prenantes externes. Les relations avec les associations permettent aux entreprises de renforcer leur ancrage territorial et, le cas échéant, de faciliter les déclinai- sons locales d’orientations nationales. De fait, elles ont tout intérêt à travailler dans un environnement où vivent des individus responsables et entreprenants et, en cela, l’action éducative des associations est essentielle. Dans les secteurs en tension, les relations avec les associations permettent également d’attirer les talents, de repérer des opportunités de recrutement. Ces relations répondent à des enjeux de réputation, de retour sur image, bien qu’ils soient la plupart du temps moins importants que les enjeux de communication interne.
Argument mis en avant par le Secours populaire et d’autres acteurs auditionnés, les relations entre associations et entreprises permettent également une remontée fine des besoins de populations difficiles à toucher. On rejoint là un troisième niveau d’enjeu, purement business. Anticipation des signaux faibles, capacité à inventer des solutions innovantes en réponse à des besoins mal couverts, expertise complémentaire pour ouvrir de nouveaux marchés, les associations sont désormais reconnues comme des partenaires privilégiés de la R&D des grandes entreprises. GDF-Suez, en prévision de réponses à des appels d’offres ou en amont d’investissements lourds, consulte systématiquement les ONG, les acteurs de terrain ayant parfois une expertise beaucoup plus poussée que les organisations qui rédigent les cahiers des charges. Ces consultations leur permettent de réduire les marges d’erreurs et d’éviter des coûts de dysfonctionnement importants.
Conditions de réussite : quelques points-clefs
Quelques facteurs-clefs de succès nous ont été rappelés, tant par les responsables associatifs que par les acteurs du monde de l’entreprise.
Toutes les alliances ne sont pas pertinentes, aussi convient-il de bien cibler les organisations avec lesquelles travailler. Cela implique de prendre du temps ; le temps de bien se connaître, voire d’organiser la porosité entre les deux mondes, pourquoi pas jusque dans les instances de gouvernance : pourquoi ne pas imaginer que des acteurs de l’entreprise siègent dans les conseils d’administration des associations (ce qui n’est pas si rare) et inversement (ce qui est exceptionnel) ?
Le temps investi en amont pour valider la pertinence du partenariat permettra aussi de s’accorder autour d’enjeux communs. Cela revient à préconiser de développer une vision stratégique : quels résultats voulons-nous atteindre ? Comment allons-nous les mesurer ? Quels moyens allons-nous mobiliser pour les atteindre ? Qui fait quoi ? Comment scelle-t-on les engagements de chacun ? Telles sont les questions auxquelles il est important d’avoir apporté des réponses avant de se lancer.
La confiance est un sentiment précieux, qui non seulement prend du temps à construire, mais doit être entretenu : la clarté sur les intentions et les engagements de chacun, ainsi qu’une évaluation objective des résultats atteints dans le cadre du partenariat, contribuent à l’alimenter. Philippe Lemoine citait récemment l’exemple d’une jeune styliste qui a réussi à faire défiler des top-models au profit de son entreprise d’insertion. Sans clarté sur les intentions du projet, elle n’aurait rien obtenu. Sans retour sur les suites du projet, l’opération n’aurait pas été reconduite.
Plutôt que d’« évaluation », Daniel Lebègue, président de l’Orse, ou Henriette Steinberg, secrétaire générale du Secours populaire, préfèrent parler de « redevabilité » : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait est un principe clef. Afin d’éviter les risques de greenwashing, le WWF a fixé comme règle à ses partenaires de ne pas communiquer sur le partenariat durant la première année et de centrer la communication sur les réalisations plutôt que sur les partenaires. Ce qui oblige à mesurer les résultats atteints et à rendre compte de l’utilisation des moyens.
Mais beaucoup ont souligné que c’est avant tout sur la communication en interne que l’effort doit porter. Comme toute pratique émergente, les alliances entre associations et entreprises nécessitent un accompagnement, ce que Jean-Guy Henckel, fondateur du réseau Cocagne, appelle « faire œuvre de pédagogie », car c’est souvent en interne que se trouvent les résistances au changement les plus fortes.
Vers des stratégies de territoire pluri-acteurs?
L’entreprise est inscrite dans la société où vivent ses collaborateurs, ses clients, ses donneurs d’ordre. Elle est à la recherche de nouveaux modes de management fondés sur l’engagement, la construction d’horizons collectifs. L’association se pose des questions analogues sur les moteurs de l’engagement bénévole. Elles ont intérêt à y réfléchir ensemble, sans laisser de côté les syndicats et les pouvoirs publics.
CNEI (comité national des entreprises d’insertion)
Olivier Dupuis, secrétaire général, auditionné le 9 novembre 2012.
– Le bassin d’activité et le métier doivent être ce qui rassemble les EI et les entreprises classiques. Un groupe de travail sur la qualité des emplois dans le domaine de la propreté a abouti à une modification du cadre réglementaire.
L’avenir des relations entre associations et entreprises se jouera en sortant de l’opposition entre local et national et, surtout, en sortant des logiques d’acteurs cloisonnées : « chacun dans son rôle ». C’est là qu’une démarche de prospective prend tout son sens : elle permet de comprendre les mutations et le périmètre de l’environnement dans lequel évoluent les acteurs, de prioriser des objectifs stratégiques à partir d’enjeux communs et d’identifier des moyens à mobiliser. Dans un contexte de crise économique et financière, comment ne pas privilégier les coopérations aux logiques de concurrence ? Quand la fragmentation de notre société risque de nous conduire droit dans le mur, comment ne plus s’interroger sur la pertinence d’alliances pluri-acteurs au service du développement social et économique du territoire ? Dans un contexte de pessimisme ambiant, il nous semble essentiel de définir ensemble une vision positive d’un horizon collectif.
L’émergence de dispositifs mutualisés entre PME, qui représentent 95 % du tissu économique en France, ou de dispositifs comme les pôles territoriaux de coopération économique dans le champ de l’ESS sont une manifestation de changements en profondeur qui, à condition de s’accorder à partir d’enjeux, peuvent amener à une société régie par la fluidité des relations, la porosité des frontières, la logique de subsidiarité, l’optimisation des ressources… Quand notre société manque cruellement de vision pour l’avenir, les entreprises et les associations ont besoin les unes des autres pour continuer « à faire société demain».
IMS entreprendre pour la cité (Institut du management sociétal)
Isabelle Bluche, responsable des relations entreprises, auditionnée le 16 avril 2013.
– L’IMS propose aux entreprises un échange de bonnes pratiques pour promouvoir une activité business plus inclusive, au service notamment des plus fragiles.
Or, le secteur associatif regorge d’atouts dont il a peu conscience, et dont l’entreprise et la puissance publique ont besoin : un capital de sympathie dans l’opinion publique ; une expertise avérée ; une connaissance fine des territoires, des bassins d’activités, des personnes qui les habitent et de leurs besoins ; une capacité à établir le lien avec les pouvoirs publics, les donneurs d’ordres ; une contribution à l’attractivité des territoires, à l’« employabilité » de ses habitants ; pour les réseaux implantés nationalement, une capacité à impulser et à faire remonter une diversité d’initiatives novatrices ; une grande souplesse, de la réactivité, une créativité avérée, une capacité à mettre en œuvre avec des moyens extrêmement limités des réponses à des besoins nouveaux…
Les associations, et plus largement les acteurs de l’économie sociale et solidaire ont raison de parier sur leurs atouts ; ce sont de véritables laboratoires de « R&D sociétale » ambulants. Leur principal handicap est leur difficulté à prendre conscience et valoriser leurs atouts. De fait, les associations ne sont plus les seules à faire de l’innovation sociale. Face au risque de se faire déborder par des démarches exclusivement lucratives, elles ont intérêt à reconsidérer leurs stratégies d’alliances. C’est d’ailleurs le meilleur moyen d’irriguer de leurs valeurs fortes le reste de la société.
Méthodologie
Lors de la première université Faire ensemble 2020, Hugues Sibille, président de l’Avise et Henry Noguès, président de l’Addes, rappelaient : « De nouveaux partenariats entre associations et entreprises sont possibles […]. Partout dans le monde, cette voie de progrès partagé rééquilibre les excès du jeu de la concurrence par celui de la coopération. »
Investie sur cette question depuis 2007, la Fonda a ouvert en 2012 un nouveau groupe de travail, mobilisant une vingtaine de responsables associatifs. Le thème de la réflexion a été formulé comme suit : « Co-construire le bien commun entre associations et entreprises : mythe ou réalité ? »
Face aux résistances encore observables, il s’agissait d’analyser les formes émergentes de partenariats, et dans une dynamique prospective, de qualifier les enjeux et les conditions de réussite d’une coopération associations-entreprises « dépassant l’instrumentalisation réciproque ».
Mobilisant l’expertise et le réseau de Charles-Benoît Heidsieck, président du Rameau, le groupe de travail s’est appuyé sur :
– l’analyse de la littérature existante ;
– à Paris, dix-huit auditions de responsables d’associations, d’organismes représentant les entreprises ou de structures assurant une intermédiation ;
– en régions, six groupes de réflexion mobilisant des responsables associatifs locaux ;
– le recueil de contributions écrites.
1. « Étude comportementale 2012 : entreprises et associations face aux partenariats », Comisis
2. Jérôme Dupuis, chargé des relations entreprises, auditionné le 5 oct. 2012.
3. Arpea - 2009.our l’association Le Rameau.
4. La comparaison des situa- tions de 2005 et 2011 montre une diminution de la fréquence des subventions publiques – 69 % en 2005 et 61 % 2011 - et un très fort développement de la fréquence des commandes publiques qui sont aujourd’hui plus de trois fois plus nombreuses qu’elles ne l’étaient en 2005 : respective- ment 23 % aujourd’hui et 7 % en 2005 Source : Enquête CNRS - Centre d’économie de la Sorbonne « Le paysage associatif français », 2011- 2012, dirigé par Viviane Tchernonog.
5. Comité national des entre- prises d’insertion.
6. Bottom of the pyramid : en économie, la notion désigne le plus vaste, mais aussi le plus pauvre segment de marché. Au milieu des années 1990, C.K. Prahalad débute une étude sur les destinations des pauvres, s’intéressant particulièrement à l’exemple de la filiale d’Unilever en Inde.
7. Observatoire de la responsabilité sociale des entreprises.
