Gouvernance Économie sociale et solidaire

La gouvernance des associations en questions

Tribune Fonda N°224 - Gouvernances des associations : éclairages pour penser le changement - Décembre 2014
Florent Duclos
Florent Duclos
Le 31 juillet 2014, l’Assemblée nationale a voté la loi relative à l’économie sociale et solidaire marquant ainsi la reconnaissance législative «d’un mode d’entreprendre différent». Avec la loi, la puissance publique reconnait les valeurs et les exigences propres aux acteurs de l’Ess. Elle marque une forme de reconnaissance de la place des hommes et des femmes dans le « faire ensemble » et laisse envisager une belle place pour le fait associatif dans la société de demain.

Une reconnaissance des valeurs propres à l’Ess


Plaçant l’homme bien au-dessus de la recherche de profit financier, les structures de l’Ess sont soucieuses du partage du pouvoir, du portage politique du projet, comme des richesses qu’elles produisent. À travers ce partage du pouvoir, c’est la question de la gouvernance des structures qui mise en avant. C’est une reconnaissance de la capacité des administrateurs et dirigeants à associer les différentes parties prenantes d’un projet à son élaboration, à sa mise en œuvre, et à son évaluation. Pour accompagner les démarches de progrès, et prenant acte des exigences démocratiques affichées par les structures de l’Ess, un article concernant un guide des bonnes pratiques des entreprises de l’Ess a d’ailleurs été inséré au sein de la loi. La rédaction en incombera au Conseil supérieur de l’Ess, qui sera particulièrement attentif aux questions de gouvernance.


Paradoxalement, cette reconnaissance par le législateur arrive au même moment qu’un certain nombre d’observations mettent en lumière l’essoufflement de certaines pratiques en matière de gouvernance. Par exemple, les tensions entre salariés et élus bénévoles, le manque de parité, le vieillissement des élus, la participation insuffisante des usagers et des bénéficiaires constituent quelques-uns des symptômes de l’état de santé inquiétant de certaines associations. Autant de signaux d’alerte confirmés dans le cadre d’une enquête, pilotée par Viviane Tchernonog et Jacqueline Mengin, qui met en exergue les points faibles de la gouvernance associative : les difficultés de renouvellement des dirigeants, l’insuffisante représentation des femmes, des jeunes ou d’une pluralité de personnes et un pouvoir souvent peu partagé au sein de l’association constituent, pour près de 75 % des personnes interrogées, les principales faiblesses de l’action associative.


Or, cette capacité à mobiliser de nouveaux membres, à les intégrer dans le renouveau des projets associatifs interroge la notion de démocratie en interne des associations et la liberté d’adhésion qu’elle sous-entend. Contrairement à une idée largement répandue, la démocratie ne fait nullement partie de l’Adn de l’association selon la loi de 1901. Cette dernière rattache le droit des associations aux principes du droit civil et non à ceux du droit public et encore moins du droit constitutionnel. Le mouvement associatif s’est cependant développé en se référant aux idéaux démocratiques, même si les associations s’en sont parfois écartées en pratique. L’exigence d’un fonctionnement démocratique adressé aux associations par les pouvoirs publics impose une temporalité et une structuration précise des instances statutaires : réunions régulières des instances, élection des dirigeants, compte-rendu de leur mandat devant l’assemblée générale. Il s’agit avant tout d’un formalisme démocratique qui a pour seul effet utile de permettre un certain contrôle de l’activité des dirigeants agissant comme mandataires de l’association. Selon l’objet, les valeurs et les moyens d’action de l’association, la consistance du fonctionnement démocratique peut ensuite connaître toutes les variations imaginables. Mais quelle que soit la position du curseur, le fonctionnement régulier des instances statutaires renvoie à un principe commun : une association est un groupement de personnes qui se donne un but à atteindre, un projet, et qui décide d’agir collectivement en vertu de règles que ces personnes établissent librement. La vitalité associative et la place des associations dans la société renvoient à leurs capacités à associer et fédérer à leurs projets et fonctionnement les hommes et les femmes qu’elles souhaitent mobiliser.


Pour une approche pragmatique inscrite dans une vision stratégique


Depuis plusieurs années, la Fonda s’est attelée à apporter des éclairages sur cette question du sens que l’on peut donner au terme gouvernance dans le milieu associatif. Plusieurs textes produits par des administrateurs ou des partenaires de la Fonda sont venus alimenter les réflexions sur ce sujet.


La Fonda a tenu à ne pas circonscrire son action à la seule réflexion intellectuelle en proposant un outil pratique au service des membres d’une association qui s’interrogent sur leur gouvernance. Pour les accompagner, elle a élaboré un outil d’autodiagnostic qui n’a d’autre vocation que de susciter le débat, en pointant un certain nombre de thèmes sur lesquels se poser des questions. En dix-huit questions, les répondants sont invités à faire leur propre diagnostic de la gouvernance de leur structure. Par exemple, qui définit le projet, comment sa pertinence est-elle vérifiée, comment implique-t-on les parties prenantes de la structure dans les circuits de décisions, comment s’assurer que tout personne concernée par l’action associative puisse participer à son élaboration et à son portage politique, etc. En fin de questionnaire, un récapitulatif des réponses apportées est proposé, sans jugement, mais plutôt comme un miroir réfléchissant le fonctionnement et la composition des espaces de gouvernance.


Une collecte de pratiques inspirantes


Pour aller plus loin, le groupe de travail de la Fonda s’est ouvert à d’autres associations au service des associations, ainsi qu’à des experts. Le groupe de travail s’est fixé pour objectif de repérer des pratiques inspirantes, dans lesquelles des responsables associatifs peuvent se projeter. Une analyse des données statistiques réunies par Recherches et Solidarités et le Mouvement associatif a confirmé la prégnance de difficultés relatives au fonctionnement et à la composition des espaces de décision. La position de la Fonda reste la même : il n’existe pas – et tant mieux – de modèle unique vers lequel les associations doivent converger. Pour autant, en tenant compte des exigences de démocratie interne et de la porosité grandissante des frontières avec l’externe, des associations mais aussi des collectifs informels ou des organisations connexes, comme les mutuelles et coopératives, ont trouvé des solutions aux dysfonctionnements observés.


Le chantier a consisté à repérer ces solutions et, par le biais d’auditions approfondies, à identifier les conditions à réunir pour qu’elles soient opérantes. Une quinzaine d’auditions a été réalisée. Celles-ci mettent en lumière, par exemple, des modes de gouvernance ouverts, régis par des logiques ascendantes, s’appuyant sur une délibération collective rendue possible grâce aux outils numériques, ou bien des mécanismes qui permettent le renouvellement systématique des dirigeants tout en garantissant la transmission du capital de connaissances, ou encore des logiques fédérales revisitées par le biais de l’élaboration d’un cadre commun, défini collectivement, permettant l’articulation des plans d’action régionaux et nationaux.


Les enseignements tirés des travaux de la Fonda seront présentés tout au long de cette Tribune. Mais nous avons souhaité ici souligner quatre points de vigilance.
– Le premier, c’est qu’il n’existe aucun remède miracle, du moins pas sans effets secondaires : une solution peut être trouvée pour répondre à un problème précis mais présenter d’autres inconvénients.
– Le second, c’est que le facteur humain reste déterminant. Les transformations engagées, réussies ou non, reposent dans tous les cas sur la volonté des dirigeants d’interroger leurs pratiques, d’ouvrir les espaces de décision, de partager le pouvoir.
– Le troisième, c’est le facteur temps. La recherche de solutions, les essais-erreurs, les processus de délibération collective appellent un investissement en temps qui est loin d’être négligeable.
– Le dernier, et non des moindres, c’est qu’il y a un piège méthodologique qui consiste à isoler la question de la gouvernance du reste du fonctionnement des organisations. Autrement dit, la composition et le fonctionnement des espaces de décisions ne sont pas une « fin en soi », mais un ensemble de règles élaborées collectivement, au service d’un projet, lui-même porté par des valeurs.

Dans un contexte de mutations profondes, rapides et nombreuses, il devient urgent pour les responsables associatifs de réinterroger leur projet, et se doter d’une vision stratégique pour y répondre. L’alignement de la gouvernance, comme d’ailleurs la transformation du modèle socioéconomique ou la politique de communication, en découlera naturellement. Les témoignages que nous avons recueillis convergent : entrer dans une réflexion sur la gouvernance en faisant l’impasse de questions essentielles comme « quelles sont mes valeurs, quelle est ma vision, quelles sont mes missions, que peut-il advenir, que puis-je faire, que vais-je faire ? » conduit immanquablement à une impasse ou à un rétropédalage.


Un terme en surcharge de sens
Si le mot « gouvernance » n’apparaît qu’épisodiquement dans la langue française comme un substantif désignant l’acte de gouverner ou le ressort territorial d’une instance de gouvernement, son acception contemporaine est indiscutablement dérivée du vocabulaire anglo-saxon du management des entreprises et de la doctrine des organisations financières internationales. Le thème de la corporate governance émerge avec le néolibéralisme des années 1980 et le rééquilibrage des relations de pouvoir entre managers et actionnaires (shareholders) au profit de ces derniers. Le discours sur la transparence et l’obligation de rendre des comptes (accountability) visent en réalité à contraindre les dirigeants opérationnels des firmes à soumettre leurs décisions stratégiques et leurs méthodes de management au contrôle des conseils d’administration et des investisseurs. Les années 1980 voient aussi se développer une doctrine de la gouvernance mondiale avec la création d’une Commission on Global Governance qui prône la refonte du système des Nations unies dans un esprit de management mondialisé et apolitique. À la même époque, la Banque mondiale élabore sa doctrine de la « bonne gouvernance » des États qu’elle prend en tutelle afin d’adapter l’organisation administrative et politique de ces pays aux critères de performance du capital financier dans l’objectif de les rendre attractifs pour les capitaux qui peuvent y être investis. Il s’agit donc bien de faire prévaloir la vision du monde du secteur privé sur celle du secteur public, la transaction sur la délibération démocratique.

1. Etude « Quel regard les associations portent-elles sur leurs difficultés actuelles ? comment voient-elles leur avenir ? « sur le site fonda

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