Une charte qui a intégré la gouvernance comme facteur-clé de la confiance…
Dès l’origine, la qualité de la gouvernance a été identifiée comme l’un des principaux ressorts de la confiance. Elle s’inscrit dans le premier chapitre de la Charte sous le titre « Fonctionnement statutaire et gestion désintéressée » ; l’organisation doit être administrée conformément à ses statuts et les dirigeants élus doivent exercer leur mandat sans en retirer un avantage personnel. Le public peut dès lors être complètement rassuré sur la légitimité du pouvoir exercé par les administrateurs et sur la pleine concordance de leurs décisions avec les objectifs d’intérêt général que poursuit l’organisation.
Deux domaines sensibles ont fait l’objet d’aménagements destinés à mieux appréhender la réalité de la pratique associative. L’un d’eux concerne la possibilité d’indemniser ou de défrayer dans certains cas un dirigeant élu. Si le mandat d’administrateur doit normalement être exercé à titre gratuit, il doit être possible de rembourser les frais exposés par l’administrateur dans l’exercice de son mandat, mais ces remboursements doivent être prévus par le règlement intérieur, justifiés de façon précise et contrôlés par un tiers.
Il arrive parfois que l’exercice d’un mandat exécutif, comme celui de président du conseil d’administration, requière un engagement de temps tel que son titulaire doive renoncer à toute ou partie de son activité professionnelle. Dans un tel cas, la Charte prévoit que le titulaire puisse être indemnisé par l’organisation, selon une procédure stricte qui comporte notamment une décision du conseil d’administration prise hors de la présence de la personne concernée. à raison du caractère symbolique que revêt la gestion désintéressée aux yeux du public et des donateurs, ce point fait l’objet d’une grande vigilance de la part des équipes du Comité et il est arrivé que l’agrément soit refusé pour non-conformité avec cette règle.
L’autre cas de figure qui appelle l’attention est celui des conflits d’intérêt. Il s’agit de veiller à ce que des relations personnelles, familiales, amicales ou professionnelles, ne puissent pas influencer indûment les décisions de gestion prises au nom de l’organisation, notamment dans l’attribution des concours financiers qu’elle affecte à l’accomplissement de sa mission. C’est ainsi que l’un des premiers textes d’application de la Charte a porté sur la composition et le rôle des comités qui interviennent dans la distribution des aides et subventions pour prévenir les conflits d’intérêt potentiels entre experts de la matière et bénéficiaires des budgets concernés.
Le reste de la Charte, quoique moins axé sur la gouvernance, renvoie néanmoins à celle-ci lorsqu’elle appelle le conseil d’administration à exercer ses responsabilités pour garantir le respect des engagements souscrits à l’égard des donateurs. Ainsi, le conseil doit favoriser le recours à la concurrence pour maintenir la rigueur dans la gestion, piloter la politique de collecte des fonds en surveillant les relations avec les prestataires de services externes et en validant la stratégie de collecte, superviser le placement des réserves et organiser la transparence sur l’activité et les comptes.
En cohérence avec la nécessaire implication de la gouvernance dans le respect de la Charte, les procédures mises en œuvre par le comité visent à assurer le « bouclage » du cycle de l’agrément au niveau du conseil d’administration. Ainsi le contrôleur du comité est-il invité à assister chaque année à une séance du conseil d’administration, de même qu’à l’assemblée générale, lorsqu’il en existe une. Les rapports de contrôle sont adressés au président du conseil d’administration, qui est invité à y répondre ; la proposition de décision est présentée à ce dernier avant la délibération de la commission d’agrément du comité. Le renouvellement de l’agrément (ou la délivrance du premier agrément) lui est notifié et il est invité à signer la Charte au nom de son organisation ; enfin il lui est demandé de communiquer au conseil le rapport de contrôle et la décision d’agrément.
Dans un contexte devenu plus exigeant sur la qualité de la gouvernance des organisations, de nouvelles avancées étaient attendues…
Le secteur associatif ne pouvait échapper au questionnement de principe sur la qualité de la gouvernance qui s’est développée à l’égard de toutes les institutions, depuis les entreprises jusqu’aux administrations publiques, aux partis politiques, aux syndicats, etc. Beaucoup de travaux, de rapports, de colloques ont tourné récemment autour de la gouvernance associative et impliquent naturellement les structures les plus exposées, notamment celles qui sollicitent la générosité publique. Les media, de leur côté, ont commencé à explorer le sujet.
Observateur attentif des forces et faiblesses de la gestion associative, le comité de la Charte entend contribuer aux progrès de sa gouvernance. Il anime depuis cinq ans, en partenariat avec l’Institut français des administrateurs, un Club des administrateurs d’associations et fondations faisant appel à la générosité publique. Ce groupe d’échanges articulé autour des témoignages de grands acteurs de terrain permet de mettre en évidence certaines des difficultés rencontrées dans l’organisation de la gouvernance ; recrutement et formation des administrateurs, composition des conseils, organisation de la succession des dirigeants, programmation des travaux du conseil, évaluation de la gouvernance… ; il permet également des partages d’expériences et des formulations de bonnes pratiques.
À partir de ces constats, le comité a engagé une réflexion collective des organisations-membres pour dégager quelques pistes d’amélioration de la qualité de la gouvernance, notamment sur la durée des mandats, les limites d’âge, la diversification des profils d’administrateur, etc. Au terme de débats animés, il est apparu très difficile de formuler des propositions qui pourraient s’appliquer à la diversité des statuts juridiques (associations et fondations), à la dimension des organisations, à la nature des activités poursuivies, et surtout à la variété des cultures militantes. Le secteur cultive volontiers et à juste titre le principe de la liberté souveraine d’association et marque une certaine réserve quant à toute idée de modèle imposé.
Face à cette situation, il fallait innover ; c’est ce que nous avons fait l’an dernier en introduisant dans les obligations de la Charte celle de publier une « communication sur la gouvernance ». Chaque organisation conserve le choix de son modèle de gouvernance, mais doit s’expliquer clairement sur la façon dont il fonctionne, pour permettre au public de décider s’il lui inspire suffisamment de confiance. La nouvelle communication sur la gouvernance, qui commencera à être publiée en 2015, devra répondre à une dizaine de questions choisies pour fournir le meilleur éclairage sur la qualité de la gouvernance. Nul doute que l’exercice de préparation des réponses sous le regard de chaque conseil d’administration constituera un levier puissant pour l’amélioration continue de cette qualité.
Neuf points-clefs pour renforcer la confiance
Les informations sur la gouvernance sont souvent diffuses, difficilement accessibles et mal comprises par le grand public. Les réunir, les ordonner et y apporter une cohérence d’ensemble lui permettront de mieux apprécier les garanties qu’offre une gouvernance de qualité.
Pour ce faire, le comité a identifié, au regard de son expérience, une grille de neuf points-clefs sur lesquels une organisation doit se baser pour établir sa communication publique, à savoir :
– les conditions d’accès à la qualité de membre et les modalités de désignation des administrateurs ;
– les rôles et responsabilités des organes collégiaux de gouvernance ;
– les modalités d’organisation de la direction exécutive ;
– la répartition des pouvoirs et des responsabilités entre les instances élues et la direction exécutive ;
– la relation entre la gouvernance et les «parties prenantes» internes et externes de l’organisation ;
– les dispositions prises en matière de prévention des conflits d’intérêt ;
– le système d’évaluation et de couverture des risques ;
– les mesures prises en matière d’accompagnement et d’évaluation de la gouvernance ;
– le cas échéant
- les relations entre l’organe de gouvernance de la tête de groupe et ceux des organismes faisant partie du groupe,
- les relations entre l’organe de gouvernance d’une organisation relevant d’un réseau international et l’état-major de la tête de réseau
