Gouvernance

La gouvernance associative à l’épreuve de la crise

Michel de Tapol
Michel de Tapol
Et Francine Évrard
Les nombreuses enquêtes réalisées sur et auprès des associations, montrent que la gouvernance associative est dans le « top 10 » de leurs principales préoccupations.
Pour aller au-delà d’une simple photographie de cette thématique, la Fonda a auditionné une quinzaine d’associations pour dresser un diagnostic des problèmes rencontrés et présenter les actions correctrices qu’elles ont développées.
L’échantillonnage des associations auditionnées n’a pas la prétention de représenter le secteur associatif dans sa globalité, mais il appréhende néanmoins sa diversité en recouvrant différentes tailles d’associations et divers modes d’organisation : affiliation ou non, membre ou tête d’une fédération, association non déclarée, etc.
Les dysfonctionnements : source de tensions ou conséquences ?
On ne peut pas dissocier la question de la gouvernance d’une association du contexte de crise dans lequel elle se trouve et souvent se débat. De l’extérieur, le souci et l’exigence de l’autonomie financière qui fait écho à la baisse des financements publics et privés. De l’intérieur, la mutation rampante du projet associatif qui se travestit pour coller au plus près des nouveaux défis interpellant bénévoles et salariés.
Ainsi, devant la nécessité de trouver, à marche forcée et dorénavant de plus en plus en « mode marché», des sources de financements assurant sa pérennité, l’association multiplie ses projets. Cette hyperactivité fomente au sein des équipes chargées de la gouvernance des difficultés à assurer la cohésion entre les missions et les attendus du cœur de métier. Face aux contraintes de l’environnement, à une professionnalisation requise, à une pression concurrentielle qui s’affranchit des valeurs originelles du projet associatif, la gouvernance, peu à peu, se délite dans une culture de l’arbitrage « court-termiste » qui s’exerce au détriment de ses fondamentaux.
L’association peut alors très rapidement perdre ses repères, et laisser s’installer toutes sortes de postures dont les racines se fortifieront, fertilisées par de multiples tensions. Tensions sur les arbitrages et plus généralement sur l’exercice du pouvoir, tensions financières, tensions sur l’emploi, tensions entre bénévoles et salariés, tensions entre administrateurs élus et dirigeants permanents, tensions face à l’intrusion des technologies numériques, à la professionnalisation des bénévoles, aux responsabilités et risques encourus, aux manques de formation, aux difficultés de renouvèlement des instances dirigeantes etc.
Le lien entre « politique » et « technique » se distend. Le politique craint d’être dépossédé du projet par des salariés jugés impérialistes. Le technique s’inquiète d’une apparente déconnection du politique aux réalités de leur vécu quotidien et en tire amertume et frustration. Peu de lieux d’échange et de vrais débats. D’où une forte tension sur les responsables de direction sensés assurer une courroie de transmission entre ces différents acteurs.
Le fonctionnement en essayant de s’adapter aux réalités nouvelles devient de plus en plus complexe. La gouvernance, dépourvue de boussole, peut devenir perméable aux dérives dont à l’extrême, une potentielle ouverture à des conduites à risque comme la primauté donnée à des dirigeants de « droit divin » qu’il s’agisse du leader charismatique inamovible ou du baron dont l’ego agirait comme une lentille mais sans contact, façonnant les perspectives à sa seule vision du projet.
Des outils et méthodes pour lutter contre les dysfonctionnements de la gouvernance
Si de nombreux outils permettant d’agir sur les dysfonctionnements existent, encore faut-il qu’ils soient connus, compris, intégrés, valorisés. Formation, suivi, évaluation, des mots qui sonnent comme apprentissage, contrôle et qui pour de nombreux bénévoles riment avec « vécu professionnel » aux antipodes de leurs attentes et de la spontanéité de leur engagement.
Les responsables associatifs interrogés sont catégoriques sur ce sujet : quels que soient les outils ou les méthodes, le minimum requis pour créer les conditions d’une gouvernance harmonieuse exige que les postures individuelles soient basées sur la confiance et la bienveillance.
Ces auditions ont mis l’accent sur des attitudes, modes opératoires, susceptibles d’éviter un certain nombre de dysfonctionnements. Nous nous proposons de vous en présenter quelques-uns parmi ceux qui nous ont plus particulièrement marqués ou qu’il nous semble bon de garder en permanence à l’esprit pour réajuster la gouvernance.
Sur la prise de décision : construction de la cohésion basée sur une argumentation partagée et non sur un leadership. Devant une décision à prendre, les arguments pour et contre sont présentés, développés, défendus et la décision est confirmée quand la conviction générale est acquise.
Sur l’équipe dirigeante : constitution d’équipages réunissant des salariés et des administrateurs sur des sujets traités en commun. Les décisions se prennent dans cette instance mais en cas de désaccord, restent de la compétence du conseil d’administration. Les équipages préparent et travaillent ensemble l’application de leurs décisions.
Autre organisation : une codirection à trois têtes dont chacune se voit attribuer une fonction thématique et une fonction transversale. Cette répartition des fonctions vise à assurer une collégialité des décisions sur la gestion et l’orientation de la structure.
Sur la durée des mandats : la durée du mandat, de trois ans initialement, ramenée à un an non renouvelable pour éviter l’immobilisme et l’appropriation. Avec en corollaire, le non cumul des mandats.
Sur la prise de responsabilité : un nouveau directeur, deux mois après son arrivée doit établir un « rapport d’étonnement » destiné à vérifier si ses premières observations sont partagées pour lui permettre ensuite d’établir les premiers éléments de dialogue et de suivi de la mise en œuvre du projet.
Sur le contrôle et la régulation : mise en place de comités paritaires composés de représentants de l’ensemble de l’association dont une partie est élue et l’autre partie choisie par tirage au sort. Le tirage au sort permet de mettre en œuvre une forme de démocratie plus aboutie.
Sur l’animation : penser le processus pour que des retardataires puissent prendre le train en route. Très peu de plénières, beaucoup d’ateliers, forums… très participatifs. Et en interrogeant de façon continue l’ensemble des parties prenantes sur leurs besoins, leurs aspirations.
Sur la délibération : toute décision se prend à bulletin secret avec la mise en place de machines à voter à tous les niveaux de l’association.
Expérimentations et pistes d’innovation
Quelle que soit sa forme, une gouvernance associative doit se penser sur la base de la liberté dont on perçoit les signes concrets dans la souplesse du fonctionnement.
Elle doit favoriser une attitude résolument portée vers l’ouverture et ne pas considérer la structure « traditionnelle » comme immuable. Le mode d’organisation d’une association ne dépend que d’elle : rien ne lui impose de rester dans un canal historique où son mode de gouvernance serait inscrit dans le marbre.
Ainsi, plusieurs associations auditionnées tentent de mettre en œuvre une gouvernance à géométrie variable et en évolution permanente. Le mouvement, cœur de cette gouvernance, implique que rien ne doit jamais être achevé en termes d’organisation. Elles s’appuient sur des changements culturels tels que l’introduction de la parité avec une échelle d’âges la plus large possible – une rotation volontariste dans l’exercice des responsabilités – un mode décisionnel qui va de la machine à voter à la constitution d’une conviction commune forgée par le débat – une association aux portes grandes ouvertes mais consciente de la « règle » des trois tiers : un tiers des adhérents sont des consommateurs du projet, un tiers adopte le projet mais sans lui consacrer du temps et un tiers adopte le projet et le fait évoluer en y consacrant énergie et temps.
Cette gouvernance en mouvement doit aller de pair avec l’évolution du projet associatif : des méthodes, des outils pour penser et restructurer l’action devant la complexité toujours plus grande des réalités externes – un projet que s’approprient les acteurs et les bénéficiaires avec une concrétisation des objectifs par des actions réalisables, réalisées, suivies, évaluées – une formation continue pour tous.
Autre innovation, une gouvernance portée par une forte motivation qui s’est construite sur la confiance et la bienveillance. Ce mode de gouvernance se concrétise principalement dans des associations où les prises de décisions sont basées sur la cohésion obtenue après débat argumenté.
Le formalisme est contenu avec le risque assumé de surprendre voire de déstabiliser les parties prenantes y compris les « donateurs ».
L’individu prend une place centrale dans la démarche qui prend en compte ses motivations et sa volonté d’apprendre au-delà de ses compétences initiales. Des binômes seront alors mis en place avec l’enjeu d’un faire avec ou de faire ensemble.
La gouvernance a besoin de se construire dans le temps avec un projet stratégique qui existe réellement et qui est revu chaque année. Une transmission générationnelle pensée et préparée, tant pour ceux qui arrivent que pour ceux qui partent.
Quelle que soit leur taille, les associations auditionnées nous ont montré qu’elles partageaient un même souci en matière de gouvernance : inventer une forme d’organisation qui soit efficace pour le développement du projet associatif tout en faisant vivre des lieux de décision de proximité accessibles à tous, où le débat est considéré comme le mode naturel de communication.
Alors même que la sphère politique, confrontée à une forte économie de moyens s’interroge et se débat sur l’organisation des territoires, ses attendus démocratiques, ses instances et lieux de pouvoir sous fond de crise sociétale, les associations se doivent de replacer l’individu au cœur de leurs missions, au cœur du projet, au cœur du territoire. Aussi devront-elles préserver un temps partagé, nécessaire à leur animation.
Leur gouvernance représente un enjeu qui dépasse leur propre champ d’action car c’est de leur nouvelle manière de faire gouvernance qu’elles deviendront des modèles à suivre par l’ensemble des corps constitués de la société.
Les associations se sentent responsables d’inventer un nouveau rôle du corps intermédiaire, favorisant l’émergence d’une conscience citoyenne et en imaginant un autre fédéralisme associatif centré sur l’innovation locale.
La Fonda remercie les associations auditionnées
- Cap Berriat (Maison des associations à Grenoble),
- la Fédération des centres sociaux et socioculturels de France,
- le centre social de Hauteville dans l’Ain,
- l’association Ciss RA (Collectif interassociatif sur la santé en Rhône-Alpes),
- la Jeune chambre économique française,
- le centre social Boris Vian (Villeurbanne),
- le collectif Pouvoir d’agir (collectif informel pour le développement du pouvoir d’agir des habitants),
- SavoirsCom1 (collectif ayant pour objet de promouvoir l’approche des biens communs dans les politiques publiques de l’accès à l’information),
- Coopaname (coopérative d’activité et d’emplois),
- la Croix-Rouge française,
- le Mouvement associatif (ex-Cpca),
- Peuple et culture (réseau d’associations d’éducation populaire),
- le Coorace (fédération nationale de structures de l’Iae),
- Aclefeu (collectif ayant vu le jour à Clichy-sous-Bois en 2005),
- l’Unapei (Union d’associations de représentation et de défense des intérêts des personnes handicapées mentales et de leurs familles)

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