Qui sont les délégués généraux d’associations ?
Publié par L’équipe Fonda le 5 février 2018

Qui sont les délégués généraux d’associations ?

La tribune fonda n°236 - Le fait associatif au cœur des nouveaux métiers


ENQUÊTE - Par Charlotte Debray, déléguée générale de la Fonda, et Laurent Piolatto, délégué général de l’association Lire et faire lire.


La diversité des tâches du délégué général d’association demande l’autonomie du chef d’entreprise et la diplomatie d’un responsable associatif.
Enquête sur un métier et un profil de dirigeant singulier.

Qui sont les délégués généraux d’associations ?


Le métier de délégué.e général.e d’association se caractérise par une responsabilité à la fois stratégique et opérationnelle. En lien avec les instances de gouvernance, il ou elle définit les objectifs stratégiques ; il ou elle supervise également les moyens techniques, humains et financiers permettant de les atteindre.

Gestion d’une entreprise, communication, animation d’équipes, relations publiques et animation de réseaux, plaidoyer…. La diversité des tâches demande l’autonomie du chef d’entreprise et la diplomatie d’un responsable associatif.

C’est pour mieux comprendre ces spécificités, cerner les contours du poste, ses évolutions récentes et penser sont avenir qu’un petit groupe informel de délégués généraux a lancé une consultation en ligne [1]. Nous en livrons ici les premiers résultats.

Le profil des répondants


Au nombre de 146, les répondants occupent dans leur grande majorité (76,3%) un poste intitulé délégué.e général.e ou directeur.rice ; d’autres appellations sont parfois mentionnées, comme secrétaire général.e ou coordinateur.rice.

Sans surprise, ils ont donc le statut de cadre pour 70 % d’entre eux. Plus surprenant, ils sont 9,6 % à occuper leurs fonctions bénévolement.

Notre échantillon est composé à 56 % de femmes, ce qui est proche du taux de femmes dans l’ensemble de la population de cadres supérieurs de l’ESS (53,5 %) et bien au-dessus du taux de femmes cadres supérieures hors ESS (38,7%) [2]. La grande majorité (68 %) a plus de 41 ans et détient un degré de qualification important : 45 % ont un bac+ 5 et 15 % ont un niveau encore supérieur. La moitié des répondants est issue de filières universitaires, et 23 % de grandes écoles ou d’écoles de commerce.

Les répondants sont près de 40 % à occuper ce poste depuis moins de trois ans ; 26 % sont en poste depuis 4 à 7 ans et 21 % depuis 8 à 15 ans. Seulement 13 % battent des records de longévité, en occupant le poste depuis plus de 15 ans.

Pour arriver à ce poste, plus de 60 % des répondants ont été recrutés par les instances de gouvernance, et seulement 18 % ont fait l’objet d’une mobilité interne. À noter, le recours aux cabinets de recrutement est encore très marginal dans notre échantillon, car il ne concerne que 4 %. En revanche, l’auto-emploi est plus courant, car ils sont près de 9 % à avoir créé l’association qu’ils dirigent.

À noter, dans 11% des cas, le répondant est le seul salarié de l’association. Mais pour la majorité des répondants (57 %), les associations qu’ils dirigent emploient entre 2 et 10 salariés. Si l’on tient compte des bénévoles, des stagiaires, des volontaires en service civique ou des prestataires de service, 56% des répondants déclarent encadrer plus de 10 personnes.

Les interactions avec d’autres parties-prenantes sont nombreuses, les plus citées étant les administrateurs (95% des répondants sont concernés), les autres associations (87%), les prestataires de services (83 %), avant les collectivités locales (80 %), et bien avant les pouvoirs publics nationaux (63 %), les mécènes et donateurs (62%) ou les organisations relevant du secteur privé lucratif (à peine 51%). Curieusement, avec une moyenne de 1467 adhérents par association concernée, ces-derniers sont rarement mentionnés par les répondants.

Néanmoins, ces interactions amènent 97 % de l’échantillon à se déplacer, essentiellement localement (54%), mais aussi au niveau national (29 %) ou international (15%). Dans près de la moitié des cas, le poste de nos répondants est basé en Île-de-France, et dans 10 % des cas en Auvergne-Rhône-Alpes [3].

Quand ils sont salariés, la précarisation des emplois ne les touche pas encore, puisqu’ils sont à 87 % en CDI, et à 85 % en emploi à temps plein. Parmi les répondants, il semblerait que 37 % ne soient rattachés à aucune convention collective, celle de l’animation arrivant en tête des conventions citées (28,3%).

Les niveaux de rémunération sont très variés, et évidemment nuls quand il s’agit de bénévoles. Près de 13 % perçoivent moins de 25k€ bruts par an, et autant perçoivent plus de 70 k€. Très proche du salaire médian (46 k€ bruts annuels), le salaire moyen des répondants est de 46,4 k€ par an, contre 48 k€ dans le reste du privé (pour mémoire, le salaire annuel moyen est de 34 384€ dans l’ensemble du champ de l’ESS et de 39 941 € dans le champ privé hors ESS)Ibid, p.57.

Ces niveaux de rémunérations sont à corréler aux budgets annuels des associations qu’ils dirigent : dans 10 % des cas, il est inférieur à 50 k€ par an, quand le gros des effectifs se situe entre 50 et 500 k€ par an (41 % des associations), voire au-dessus de 500 k€ (39%). Non seulement la répartition des budgets est proche de celle du tissu des associations employeuses, mais les niveaux de rémunération sont en toute logique proportionnels aux effectifs comme aux budgets annuels.

Une très (trop ?) grand autonomie


Il est intéressant de noter que 57 % des répondants déclarent qu’il n’existe pas de règlement interne précisant leur rôle, et que 34 % ne disposent pas non plus de fiche de poste. Ils sont 58 % à déclarer qu’aucun objectif annuel ne leur est précisé, mais quand c’est le cas, c’est généralement par le ou la président.e ou le conseil d’administration, lors d’un entretien individuel annuel. Néanmoins, ils sont près de 71 % à disposer d’une délégation de pouvoir formelle.

Le contenu de leur poste comporte pourtant une grande diversité de tâches ; celles qui occupent le plus de place dans leur emploi du temps sont les suivantes [4] :

  • gérer les relations avec les instances de gouvernance
  • encadrer une équipe
  • concevoir des projets ou des opérations conformes à la stratégie de l’association
  • définir ou proposer la stratégie de l’association
  • mobiliser et gérer le budget de l’association
  • assurer ou piloter la gestion des ressources humaines
  • assurer ou piloter la gestion administrative

Par ailleurs, la veille juridique, les relations publiques, et la définition d’une stratégie de communication font pleinement partie des responsabilités du DG associatif contemporain (ils sont plus de 70 % à estimer qu’elles les concernent beaucoup).

A contrario, la conception et la mise en place de systèmes d’évaluations, la production d’outils de communication externe et l’animation de partenariats opérationnels figurent en queue de peloton (autour de 50 % estiment être concernés). Pour l’expliquer, on peut supposer qu’elles sont déléguées, externalisées ou… négligées.

Dans la plupart des domaines, les répondants estiment globalement être à la fois compétents et autonomes. S’ils estiment disposer des compétences-clefs pour animer la vie statutaire, c’est à peu près le seul domaine où ils soulignent, à juste titre, qu’ils n’ont pas toute latitude, notamment pour rédiger les ordres du jour (ils restent 42 % environ à juger qu’ils sont autonomes).

Dans le champ management et de la stratégie, en particulier en termes de conduite de projet et de supervision des équipes, le degré de maîtrise et l’autonomie sont grands ; c’est un peu moins vrai en termes de « recherche et développement » ou de « gestion prévisionnelles des emplois et compétences ».

S’ils se sentent compétents et autonomes en matière de rédaction de conventions ou de contrats, de suivi des contreparties ou de contrôle interne, la veille fiscale et juridique n’est pas leur meilleur atout.

Ils sont plus de 80 % à s’estimer autonomes sur la gestion et le suivi des partenariats, mais sont bien moins confiants en leur degré de maîtrise de certains aspects : analyse du secteur, évaluation, capitalisation et gestion des partenariats sont les aspects du métier sur lesquels les répondants se sentent les moins compétents.

Sur le plan des finances et de la comptabilité, les répondants se sentent dans leur très grande majorité (plus de 80 %) compétents et autonomes, en particulier en termes de construction et de suivi de budget, et à l’exception de la contribution à la politique d’investissement (placement et gestion des fonds).

La communication est un des domaines où les répondants se sentent le moins à l’aise (autour de 50 % de réponses positives), bien que jouissant d’une très grande autonomie. C’est en particulier vrai des relations presse, des relations publiques ou du plaidoyer, compétences pour lesquelles les répondants affichent de niveau de maîtrise bien moins élevé que dans d’autres domaines.

Le domaine où les répondants se sentent le plus fragiles est celui de la formation : qu’il s’agisse de concevoir ou de mettre en œuvre un plan de formation, les niveaux de maîtrises « confirmé » ou « expert » sont inférieurs à 50 %.

Enfin, 76 % de l’échantillon parle exclusivement le français dans son quotidien professionnel.

Outre ces compétences techniques, un certain nombre de qualités personnelles étaient proposées. Avec des scores de plus 80 %, voici le top 5 : l’autonomie, le sens des responsabilités, le sens de l’écoute, l’esprit de synthèse et l’éthique. La prise de parole en publique arrive juste après, avec la diplomatie et la force de conviction.

Audace, patience et imagination ne sont pas considérées comme essentielles, mais l’adaptabilité, la ténacité, l’empathie et la bienveillance ont été proposées par certains répondants.

Portrait robot du DG d’asso

Le profil type du DG d’association est une quadragénaire hautement qualifiée, en poste depuis moins de trois ans. Recrutée par les instances de gouvernance, la DG type dispose d’un emploi stable et assez bien rémunéré. Elle encadre directement une dizaine de personnes et interagit avec une multitude de parties-prenantes.

Ses principales tâches sont organisées autour de 3 pôles : définir et mettre en œuvre la stratégie en lien avec la gouvernance de l’association, animer les équipes, assurer la conduite de projets y compris la levée de fonds.

L’évaluation, la communication et l’animation de partenariat ne sont pas ses points forts, ou plus secondaires.

Autonome, elle l’est presque trop. Elle manque de moyens pour mener un travail de qualité, et souffre de l’augmentation de la charge de travail comme des responsabilités. Elle est néanmoins très fière de son association et globalement heureuse dans son travail, sans toutefois être en mesure de s’y projeter à moyen ou long terme.


Un travail apprécié... mais en évolution


À plus de 80 %, les répondants déclarent être satisfaits du contenu de leur travail. Mais encore plus frappant : ils sont 98 % à être fiers de travailler dans leur association !

À bien y regarder, ils ne sont plus que 52 % à estimer avoir les moyens humains et matériels pour réaliser un travail de qualité, et sont 62 % à estimer leur charge de travail excessive. Ce qui ne les empêche pas de juger massivement l’ambiance de travail bonne (91%), et de se sentir respecté.e et reconnu.e (92%).

S’ils sont 63 % à juger avoir trouvé un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée, c’est peut-être grâce au recours au télétravail, pratiqué par 51 % des répondants. Pour ces-derniers, le télétravail reste minoritaire, et représente environ un quart de leur temps de travail.

La note moyenne attribué à la Qualité de vie au travail par notre échantillon est 7/10, ce qui représente un bon score : interrogés dans le cadre du deuxième baromètre de la qualité de vie au travail de Chorum, les salariés accordent une note de 6,5 / 10 à la Qualité de Vie au Travail dans les associations contre 6,3/10 pour l’ensemble de l’ESS et 6,1 / 10 pour la France.

Les réponses à la question « Ressentez-vous une amélioration ou une dégradation de votre qualité de vie au travail ? » sont très partagées : la moitié seulement des répondants estime qu’elle s’est améliorée.

Ainsi, ils sont 85 % à avoir le sentiment que leur emploi a évolué, et avancent différentes raisons, parmi lesquelles l’augmentation de la charge de travail (citée dans 32 % des cas), l’augmentation des responsabilités (citée dans 22% des cas), et la diversification des missions (citée dans 17 % des cas) pèsent lourd.

Les répondants, dans leur majorité, ne se projettent pas longtemps dans leur poste. En effet, près de 30 % des répondants envisagent un changement de poste dans moins de 3 ans, et 21 % dans plus de 3 ans. Le reste des répondants « ne sait pas ».

Sans prétention scientifique, cette enquête a le mérite d’éclairer un certain nombre de sujets structurants pour l’avenir du métier de DG, notamment autour des enjeux en matière de partenariats stratégiques, d’évaluation et de communication.

Elle mériterait des prolongements, par exemple : des exploitations secondaires avec des tris croisés permettant de mesurer si des spécificités sectorielles ou structurelles existent, des entretiens qualitatifs pour creuser un certain nombre de sujets comme celui des trajectoires professionnelles, et une confrontation avec l’étude sur le métier de Grantmaker menée par le CFF.


Affaire à suivre !



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Notes

[1Questionnaire de 54 item, en ligne sur SurveyMonkey du 21 août au 18 décembre 2017

[2Source : Observatoire national de l’ESS, Atlas commenté de l’ESS, Dalloz, 2017, p. 61

[3Dans 64 % des cas, l’association intervient au plan national ou international, ce qui semble indiquer que de nombreux responsables salariés de têtes de réseau a répondu à l’enquête (d’ailleurs 59 % des répondants déclarent être affiliés à un réseau – union, fédération ou coordination)

[4Ils sont plus de 80% et jusqu’à 91 %, à considérer que ces tâches les concernent beaucoup

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