Note d’analyse / Evolutions des associations gestionnaires
Publié par L’équipe Fonda le 8 janvier 2016

Note d’analyse / Evolutions des associations gestionnaires

Auteur : Jean Bastide

Ce document fait suite à la publication de la note "Evolutions des associations non gestionnaires" que vous pouvez consulter en cliquant ici

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Evolutions des associations gestionnaires

La loi de 1901 a créé un espace de liberté largement ouvert à toute sortes d’initiatives, elle irrigue tous les secteurs de la vie sociale et n’implique ni partage de valeurs, ni pratiques identiques pour mettre en œuvre une extrême diversité de projets. C’est ce qu’Henry Noguès appelle la « biodiversité associative », élément structurel qu’il faut accepter. Face à cette diversité, différentes typologies des associations ont été réalisées. Certes, au regard des tendances qui traversent la société, elles ne sont pas à égalité, que ce soit pour profiter d’opportunités ou pour faire face à de nouvelles contraintes. Cette remarque sur la diversité ne saurait cependant interdire la distinction que l’on doit opérer entre la majorité des associations qui n’ont pas d’activité de production régulière de service – que nous appelons « associations d’expression » (83,6 %) – dont le modèle économique repose essentiellement sur le bénévolat, sur les dons privés ou publics sous forme de subvention en nature ou en espèces, et les « associations gestionnaires  », très minoritaires (16,4 %), mais dont le budget est à hauteur de 58 % du budget total des associations (1) et dont le modèle économique est plus complexe notamment pour faire face à une concurrence qui se développe de plus en plus. Nous sommes conscients que la frontière entre les deux catégories doit rester poreuse dans la mesure notamment où certaines associations d’expression peuvent avoir recours à du personnel salarié sans pour autant avoir à subir d’une manière aussi forte les pressions économiques qui s’exercent particulièrement sur les associations gestionnaires.

Associations gestionnaires et réalité économique

C’est à la fois sous la pression de besoins non pris en compte, et souvent sur incitation des pouvoirs publics que les secteurs social, médico-social, éducation, formation et insertion, tourisme ont connu un fort développement, le plus souvent pour mettre en œuvre des politiques publiques.

Selon Viviane Tchernonog c’est la fonction « employeur » qui demeure le critère prédominant ; ses recherches démontrent que le budget moyen des associations employeuses (gestionnaires) est 34 fois supérieur à celui des associations sans salarié (la majorité des associations d’expression). De ce fait les logiques d’action et les modes d’organisation des deux catégories d’associations ont des différences majeures. En terme d’emplois salariés, 86 % des associations ne fonctionnent qu’avec des bénévoles et seulement 14 % (2) recourent à l’emploi salarié.

Les principales évolutions constatées

1 - La domination de l’idéologie libérale

Si la raréfaction des ressources publiques touche l’ensemble des associations, c’est le modèle économique des associations gestionnaires qui se trouve le plus bouleversé. Depuis deux décennies on assiste à une domination progressive de l’idéologie libérale (après les années Thatcher et Reagan), la réflexion sur des modèles alternatifs demeurant très modeste, l’action publique emprunte de plus en plus la voie de la gestion quasi-marchande avec accentuation de la privatisation de services publics. Ces mutations entraînent les associations de gestion dans une dynamique de marchandisation caractérisée par la prolifération des appels d’offre et la tarification à l’activité dans un contexte de mise en concurrence généralisée. Les domaines « réservés » au monde associatif disparaissent rapidement, les politiques de « solvabilisation » des personnes ont abouti à une diversification de l’offre de service où le privé non lucratif est confronté de plus en plus au privé lucratif. A terme, un autre effet de la généralisation des appels d’offre, c’est le déplacement de l’initiative qui bascule progressivement de l’association à la puissance publique. C’est aussi ce qui peut constituer, si les associations sont essentiellement préoccupées par la recherche de l’équilibre économique, un frein à une de leurs principales caractéristiques : l’innovation sociale et sociétale.

2 – Des mutations sociétales

Dans une société de plus en plus gangrénée par le chômage de masse et de longue durée qui touche toutes les catégories sociales, où la représentation démocratique est en crise, et les corps intermédiaires en perte de crédibilité, l’engagement bénévole ou militant change de nature : de longue durée il devient plus ponctuel et changeant. Si le « bénévolat direct » (sans intermédiaire) accuse une croissance, le bénévolat « institué » a tendance à décroître. Est lointain le temps où professionnels (appelés permanents) et bénévoles étaient issus du même milieu ; l’ampleur des projets et leur poids économique a donné naissance à une technostructure très exigeante en matière de guidance politique. Ces phénomènes contribuent à déstabiliser de nombreuses associations gestionnaires qui souffrent plus que d’autres d’une difficulté à renouveler leurs dirigeants administrateurs dont beaucoup craignent de ne pas être en capacité d’assumer leur fonction. La plus grande mobilité des individus (géographique, emploi …) contribue à accentuer ce phénomène qui conduit parfois à des faillites (difficulté à changer de modèle). Sans oublier que le même phénomène peut aussi créer un climat propice à des regroupements associatifs (fusions, absorptions…) aboutissant à des « entreprises » associatives de grande taille (3) . Ce qui n’est pas toujours favorable au développement d’une dynamique associative car cela suppose, en amont, une réflexion approfondie – ce qui est rarement le cas – sur les conséquences de ces transformations en matière de ressources humaines, ainsi que l’instauration d’une nouvelle gouvernance.

3 – Gouvernance et associations gestionnaires

Disponibilité. La crise profonde du renouvellement des dirigeants associatifs constatée depuis plusieurs années concerne au premier chef les associations gestionnaires. Celles-ci, plus que les autres impliquent des contraintes de durée d’engagement qui favorisent l’implication de retraités – risque de gérontocratie - au détriment des actifs peu disponibles.
Contraintes de gestion. Gérer une association gestionnaire est souvent aussi complexe si ce n’est plus que celle d’une entreprise vue la multiplication des sources de financement et la complexité de certaines voies pour y parvenir (financements européens…).
Fonction managériale. Ces exigences aboutissent souvent à l’omniprésence de la fonction technicienne, au détriment de la fonction et de la responsabilité politique, celle des administrateurs.
Disponibilité, contraintes de gestion, fonction managériale non maitrisée peuvent rapidement aboutir à l’oubli du projet associatif et à la banalisation de la structure.

Une autre difficulté guette l’association gestionnaire : si le bénévolat concerne au premier chef les dirigeants administrateurs, il peut aussi concerner les services ou les activités de l’association. Si la fidélisation de ces « bénévoles d’activité » dépend de la qualité de l’accueil et du rôle qui leur est attribué, l’association doit veiller à ce que le bénévole ne prenne pas la place d’un salarié. Il s’agit aussi d’une question managériale qui implique une distinction très nette des fonctions pour éviter la confusion et favoriser la complémentarité.

4 – Autonomie

Le risque d’instrumentalisation des associations gestionnaires croît avec la non prise en compte du projet associatif dans le cadre de la commande publique. A titre d’exemple, on fera ici référence à une proposition de loi d’un sénateur qui stipulait que si contribution financière des pouvoirs publics il devait y avoir, celle-ci devait aller exclusivement à l’activité ou au service proposés, mais en aucun cas au projet associatif qu’ils n’avaient pas à connaître ! La relation qui s’installe est alors celle d’un donneur d’ordre à un sous-traitant. Si à cette pratique s’ajoute la concurrence des associations entre elles et avec le secteur marchand, l’autonomie de l’association n’est au mieux qu’une affaire de marge. Mais c’est précisément sur cette marge, si étroite soit-elle, que repose la capacité ou non des dirigeants à fournir une offre différente, imprégnée des valeurs annoncées dans le projet. Encore faut-il que le projet associatif n’ait pas été victime des contraintes économiques et d’un enterrement précoce.

Hypothèses pour l’avenir à 10 ans ?

Sur la base de ces principaux constats quelles sont les évolutions possibles pour les associations gestionnaires ?

1 - La régression

Le tournant de la marchandisation a été pris, aucun retour en arrière n’est possible, l’économie plurielle se disloque car les interventions régulatrices des pouvoirs publics se font de plus en plus rares. Les associations, par nature financièrement fragiles (interdiction de faire des excédents (4) ), n’ont plus les moyens de résister à la pression des marchés et les conseils d’administration constitués sur la base de valeurs ne sont pas familiers, et encore moins préparés, à affronter une logique de concurrence dont ils perçoivent les effets pervers. Ils envisagent désormais de passer le relais. Les plus lucides – pour ne pas dire responsables – n’attendent pas la limite du dépôt de bilan pour accepter de fusionner avec des associations de secteurs plus solides au plan économique, ou se tourner vers des entreprises d’économie sociale et solidaire ; pour d’autres on assiste à des reprises d’activité par des collectivités territoriales ou le plus souvent par des organismes lucratifs.

2 - Les associations s’adaptent

La marchandisation se poursuit, la concurrence est toujours aussi sévère et la commande publique ne fait pas de distinction entre les différents statuts d’entreprises. Les conseils d’administration, sous l’impulsion de professionnels aguerris aux méthodes de gestion modernes, réagissent et ne baissent pas les bras. On n’est plus au temps pas si lointains (années 1980) d’une gestion associative amateure ; désormais en matière de gestion une association n’a rien à envier à la gestion d’une entreprise. L’adaptation à cette situation est rendue possible par la convergence de deux phénomènes : le recrutement de professionnels de haut niveau de formation ayant suivi des cursus très diversifiés, et des employeurs souvent issus des mêmes milieux et de catégories sociales élevées. Des partenariats se développent notamment avec des fondations d’entreprises encouragées par des avantages fiscaux sur la base gagnant/gagnant. Les rapports s’intensifient avec les autres familles de l’ESS, ce qui ouvre des perspectives nouvelles en matière de gestion de trésorerie. La compétence des dirigeants les conduit à absorber de nombreuses associations de gestion en difficulté, ce qui aboutit à des entreprises associatives de grande envergure.
La culture gestionnaire a fortement progressé, est-ce au détriment de la fonction tribunitienne qui devient seconde ?

Ces deux derniers scenarii sont ceux de la disparition de nombreuses associations gestionnaires, mais aussi de la consolidation par absorption de certaines qui sont désormais de véritables entreprises où les « spécificités associatives » sont sensiblement atténuées.

3 – Les associations innovent… les regroupements

Marché et concurrence sont toujours les moteurs principaux de l’activité économique, mais les pouvoirs publics interviennent pour maintenir une diversité d’acteurs et éviter ainsi l’institution d’une société de marché. Les associations acceptent la modernisation de leurs méthodes (vers l’uniformisation ?) ; elles évoluent dans une économie plurielle de concurrence, et constatent que les ressources publiques mises à leur disposition se réduisent. Si leur mode de gestion implique rigueur, transparence, elles s’appuient sur une implication accrue de toutes les parties prenantes. L’innovation institutionnelle gagne du terrain au sein de groupements constitués dans un même secteur d’activités (économie d’échelle, partage…), jusqu’à la constitution plus structurée de Groupements d’économie solidaire qui, tout en respectant la personnalité et l’identité de chaque structure, favorisent de larges mutualisations et organisent le partage des souverainetés. Ces groupements contribuent fortement à accroître les compétences collectives des associations, d’où des capacités de négociation qui leur permettent de rivaliser avec les entreprises classiques. Ces groupements favorisent aussi les alliances au sein de l’ESS où les associations gestionnaires sont de plus en plus reconnues. La relative souplesse de l’organisation associative, et la facilité avec laquelle une association peut être créée sont des atouts pour l’innovation et l’expérimentation rendues possibles par le partenariat qu’elles entretiennent avec les fondations d’entreprises, notamment les entreprises de l’ESS.
De nombreux jeunes professionnels à la recherche d’activités ou de services faisant « sens » sont attirés par ce type d’organisation qui leur offre des opportunités d’engagements professionnels.

Dans cette hypothèse, la dynamique associative est présente, l’association gestionnaire garde sa spécificité et son développement se poursuit dans une société, certes dominée par le marché, mais qui fait droit à la diversité économique soutenue par les pouvoirs publics et souhaitée par la population.

Conclusion

La troisième hypothèse apparaît comme la plus vraisemblable mais il ne faut pas négliger les éléments majeurs soulignés au sein des deux autres qui seront à l’œuvre, notamment la disparition de nombreuses petites associations gestionnaires, la croissance des absorptions et le développement d’une technostructure associative. La « famille associative », constituée par les associations d’expression et les associations gestionnaires ne peut que gagner de la reconnaissance mutuelle de ces deux composantes. S’il ne s’agit pas de les confondre, car elles ont des caractéristiques propres, chacune d’elles peut être porteuse de sens, de réalité collective et d’engagement solidaire.

décembre 2015

(1) Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français, ed. Juris/Dalloz, 2013, p31.
(2) Id. p. 28, sur les 14 % seulement 2 % recourent à un emploi occasionnel ou exceptionnel
(3) Viviane Tchernonog, op. cit,. p. 148
(4) Aujourd’hui cette interdiction est officiellement levée mais les habitudes ont la vie dure.

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