L’engagement bénévole dans les associations productrices de services

compte rendu du séminaire de la Fonda dans le cadre du cycle Les conditions de l’engagement citoyen dans les associations, in La tribune fonda n° 169 - octobre 2004

1 - Des constats préalables
- De la pluralité des statuts et des motivations en présence
- De la diversité des fonctions et des compétences attendues
- Une relève et un parcours bénévole aujourd’hui problématique
- Des conditions pour favoriser l’engagement
- De l’utilité d’une qualification et d’une formation des bénévoles

2 - Un fonctionnement associatif pour un large bénévolat
- Les pratiques d’Espace 19

3 - La nature de l’engagement bénévole en débat

4 - Des structures alternatives au statut de la loi de 1901 ?
- Holding associatif ou l’expérience des Vacances bleues
- La société d’intérêt social ou comment inventer un autre type de structure ?
- Faut-il articuler autrement la responsabilité entre dirigeants élus et dirigeants salariés ?
- Des dirigeants salariés responsables devant le conseil d’administration
- Trois préalables et quatre conditions pour refonder une vie associative

Conclusions provisoires

Pour inaugurer son cycle de séminaires sur les conditions de l’engagement citoyen dans les associations, la fonda a travaillé sur la situation particulière des associations productrices de services ou gestionnaires d’équipements. Celles-ci bénéficient d’un salariat important et connaissent une professionnalisation qui réduit le poids des bénévoles. Tenu le 27 septembre 2003, ce séminaire a réuni une cinquantaine de participants autour de cinq questions principales introduites par des témoignages d’initiatives ou des réflexions en cours : quels modes de fonctionnement pour permettre à l’engagement de trouver une synergie au profit du projet ? Convient-il de maintenir dans tous les cas une structure associative ? Faut-il inventer un autre type de structure ? Comment articuler la responsabilité entre dirigeants élus et dirigeants salariés ? Comment rendre les dirigeants salariés responsables devant les administrateurs ?
Ce séminaire n’avait pas pour ambition d’apporter des réponses construites à toutes les questions posées, mais de nourrir la réflexion et d’identifier précisément les problèmes posés afin d’avancer collectivement dans la compréhension et vers de possibles solutions. Pour autant, en fin de séminaire, ont été formulés trois préalables et quatre conditions pour la refondation d’une vie associative à la mesure des ambitions de service au public, de la taille de l’établissement et du poids relatif des bénévoles dans les associations productrices de services.

Enfin, précisons que les membres du comité « Engagement citoyen » de la fonda ont pris le parti de ne pas produire des actes rendant compte intégralement du séminaire, mais d’essayer de dégager des lignes de force.

Les conditions de l’engagement citoyen dans les associations sont ici abordées :

– dans le cadre d’associations productrices de services et gestionnaires d’équipements, qui recourent largement à des emplois salariés ;

– avec une nécessaire clarification des positionnements respectifs des bénévoles et des salariés dans l’association, de leurs statuts et de la possible concurrence entre gratuité de l’action bénévole et conditions d’exercice du salariat ;

– face au difficile renouvellement du bénévolat et à l’arrivée de nouveaux bénévoles au profil différent de celui de leurs prédécesseurs.

Est proposée tout d’abord une définition de la spécificité associative : l’élaboration collective par des bénévoles d’un projet d’intérêt général ou particulier. Ces bénévoles, qui disposent habituellement de ressources, mettent gratuitement leurs compétences à la disposition de l’association. à un certain stade de développement de leur projet, des associations décident de faire effectuer par des salariés un certain nombre de tâches que les bénévoles ne sont plus en mesure d’accomplir seuls.

1 – Des constats préalables

De la pluralité des statuts et des motivations en présence

Avant de s’arrêter sur les rapports qui s’instituent entre salariés et bénévoles des associations, constatons que « ceux qui s’engagent sont dans des situations différentes : jeunes, retraités, personnes en situation précaire, etc. Du côté des salariés, on observe des Cdd, des Cdi, des employés en contrats aidés et toutes sortes de stagiaires. Ils cohabitent dans l’association et participent au projet collectif. Ces différences et cette cohabitation entre statuts bénévoles et statuts salariés posent des problèmes importants de gestion des ressources humaines, d’autant plus que les personnes engagées dans le vie associative témoignent de motivations extrêmement diverses. Elles peuvent rechercher une valorisation sociale ou culturelle, une formation, un projet politique, une insertion. Parmi les retraités surtout, et parmi les chômeurs parfois, des personnes qui n’ont plus l’occasion d’exercer leurs compétences trouvent là l’occasion de pallier l’absence momentanée ou définitive d’insertion professionnelle et sociale classique. Dans ce paysage associatif complexifié, l’exercice même du bénévolat se développe nécessairement de manière différente. »

Tout d’abord, le concept de bénévole appelle des précisions sémantiques sur le militant, le bénévole, la pratique professionnelle, la tâche technique, la responsabilité d’administrateur. « La question n’est pas d’aujourd’hui. Il nous faut être plus précis et faire attention aux mots. » Cette complexité du langage est la traduction, semble-t-il, d’un certain flou dans le positionnement des différents protagonistes au sein de l’association. Les termes utilisés à propos des bénévoles ne sont pas indifférents : ainsi des deux qualificatifs de bénévole et de militant, et des enjeux auxquels ils renvoient. Le bénévole n’est pas nécessairement un militant au sens où il ne se bat pas toujours pour une cause ou pour un projet de société. Il peut simplement « participer à la vie de son association en donnant un coup de main et en apportant une aide technique, sans pour autant s’impliquer dans la vie des instances et y prendre des responsabilités d’administrateur ».

Dans les associations qui gèrent des prestations de services relativement techniques et spécialisées, le bénévolat ne suffit plus s’il « ne met pas en œuvre des pratiques professionnelles bénévoles avec de réelles compétences acquises par des formations appropriées ». Certains parlent de bénévolat « opérationnel », ce qui soulève la question de l’utilisation des bénévoles en place et lieu des salariés. On en arrive à une professionnalisation des bénévoles, qui assument des responsabilités techniques ou gestionnaires, dans des associations qui n’ont pas les moyens de recourir à des salariés pour cela.

En tout état de cause, il ressort que les conditions d’exercice du bénévolat évoluent parce que l’engagement des bénévoles connaît des mutations importantes de statut, de compétences, de parcours et de formation.

De la diversité des fonctions et des compétences attendues

Dans les associations employant un personnel nombreux, travaillant pour la collectivité ou gérant des établissements importants, les salariés sont souvent en plus grand nombre que les bénévoles qui exercent principalement des fonctions de responsabilité. La professionnalisation et la technicité de la gestion posent problème aux responsables bénévoles qui peuvent avoir du mal à suivre l’évolution de l’association et à en vérifier le fonctionnement. De plus, il y a souvent conflit de légitimité. Le directeur, maîtrisant les dossiers techniques, a tendance à représenter l’association pendant que le président a du mal à en incarner la ligne politique. Une trésorière d’association confirme par son témoignage de bénévole arrivée dans une association après avoir été agent de direction dans une caisse d’allocations familiales, donc avec une bonne maîtrise des budgets d’action sociale : « J’ai été confrontée, alors qu’on m’a demandé de prendre ce poste, à des salariés qui m’ont dit : il ne faut pas vous référer à ce que vous avez vécu ailleurs ; chez nous, c’est totalement différent, vous ne pouvez pas comprendre, c’est trop compliqué, faites-nous confiance ». Elle a dû se battre pour trouver sa place et se faire accepter, pour qu’on lui donne les renseignements dont elle avait besoin, pour comprendre une comptabilité complexe avec des frais répartis plus ou moins adroitement. Il a fallu qu’elle s’accroche, c’est peut-être pour cela qu’elle est devenue présidente. Si la nécessité d’acquérir une compétence apparaît indispensable aux yeux de tous, la question du partage du pouvoir et celle de la légitimité des uns et des autres restent entières. Mais certains sont accusés de dérive.

Aujourd’hui, la légitimité s’acquiert par la compétence, que l’on soit professionnel ou militant. Mais cette légitimité ne requière pas les mêmes qualités pour chacun. « Ce problème de compétence m’irrite un peu. Que met-on derrière la compétence ? Si l’on demande à un politique d’être un expert-comptable, je ne suis pas d’accord. Il faut définir ce qu’est la compétence d’un élu associatif et ne pas y inscrire ce que l’on attend d’un salarié technicien. Ainsi, de nombreuses tâches ne relèvent pas de la compétence politique, avec l’exemple courant de la gestion ou de la comptabilité. En quelques jours de stage, on ne peut pas devenir expert-comptable ou expert financier. Il s’agit d’avoir de vrais administrateurs avec une compétence politique, et de ne pas en rester à une vision purement administrative. On a des militants qui deviennent des notables ; la plupart du temps, ils ne songent plus qu’à maintenir des parts de marché ; ce n’est plus vraiment une attitude associative ; on continue à préserver son pouvoir d’achat et ses capacités de développement. » Des expériences coopératives et mutualistes permettent d’élargir et de comparer les situations respectives. La Mutualité a mené des réflexions sur le statut de l’élu, accompagnées d’une formation, dont on pourrait s’inspirer. « Dans le domaine des plus réglementés qu’est la sécurité sociale, la Mutualité sociale agricole (Msa) a travaillé sur la place des bénévoles et des militants. Quel pourrait être le rôle des bénévoles engagés dans les conseils d’administration des caisses de Msa, alors que le réglementaire occupe une place plus que prépondérante ? Lors de la mise en place des formations, on a constaté parmi les freins que les directeurs salariés étaient très réticents à avoir des administrateurs formés. Cela repose la question du partage entre le politique et le technique. Mais, quand on est dans le champ économique, si les administrateurs veulent jouer un rôle effectif d’orientation, ils ont besoin de disposer de données et de connaissances qui leur permettent de jouer ce rôle ; sinon ils font de la figuration. La question de la légitimité d’intervention dans la structure est complexe. Dans une coopérative ou une mutuelle, parce qu’on est bénéficiaire de services, l’accroche est évidente et va de soi. Dans une association à laquelle on adhère par libre choix, on n’est pas nécessairement bénéficiaire de ses services. La légitimité doit-elle se fonder d’abord sur la militance ou sur la compétence ? Lorsqu’ils sont membres d’un conseil d’administration, les bénévoles ou les militants deviennent juridiquement dirigeants de l’entreprise et ce passage au statut d’employeur brouille leur image à leurs propres yeux. »

Beaucoup d’associations ont des demandes de plus en plus exigeantes en ce qui concerne les compétences des bénévoles. Par exemple, dans nombre d’associations pratiquant l’écoute, les bénévoles qui viennent s’inscrire doivent posséder des compétences. Bien sûr, on les forme, mais il leur faut des compétences, ne serait-ce qu’en psychologie. N’importe qui ne peut pas faire de l’écoute, qui est extrêmement prenante et difficile et demande des conditions d’équilibre personnel. Des problèmes énormes se posent à ceux qui n’ont pas l’équilibre nécessaire et les compétences attendues.

En fait, une difficulté à assurer le bénévolat pour tous existe. Favoriser l’engagement dans les associations, cela nécessite en effet qu’il soit possible pour tous. Dans notre démocratie, l’association est un moyen d’insertion privilégié mais on sait que, pour certaines populations, il est difficile de s’investir dans des associations (manque de ressources, manque de compétences classiquement répertoriées). à partir du moment où une association veut créer du lien social et permettre au bénévolat de s’exercer, cela lui demande une attention particulière, une organisation, des procédures de formation adaptées.

L’insertion de bénévoles sans réelle qualification est un problème. Par exemple, il y a peu de temps, le Secours catholique réunissait encore des bénévoles pour établir des reçus aux donateurs ; c’était une rencontre très conviviale autour d’une table, en parlant et en prenant un thé. Il y a cinquante ans, des bénévoles collaient des enveloppes dans nos associations mais, dans une perspective de rationalisation, cela a disparu. Un problème est posé : que faire des bénévoles qui ne montrent pas de compétences a priori ?

Devant la multiplicité des statuts, des positionnements et des interventions dans les associations, se pose la question de la gestion des ressources humaines, de leur optimisation au service du projet. Pour les associations gestionnaires de services ou d’équipements, l’effacement de militants au profit de permanents salariés interroge sur le maintien de ces structures sous un statut associatif.

Une relève et un parcours bénévole aujourd’hui problématiques

Le difficile renouvellement des bénévoles au sein de nombreuses associations est un problème à ne pas éluder, à l’heure où les conditions d’exercice du bénévolat peuvent décourager certains bénévoles et compromettre une relève nécessaire. « à une époque, de nombreux bénévoles s’engageaient dans la vie associative après être passés par les mouvements d’éducation populaire ou confessionnels. C’était comme un itinéraire de vie qui préparait aux engagements politiques, syndicaux ou associatifs. La greffe prenait vite, la personne disposant déjà d’une compétence ou d’une qualification, voire d’une culture du bénévolat ; ce n’est plus le cas. Par ailleurs, la culture associative et bénévole se heurte au monde de la production et du marché des services. Les préparations au bénévolat et les pédagogies qui forment aux responsabilités associatives ne sont plus ce qu’elles étaient. C’est une raison de plus pour s’interroger sur les procédures et les parcours qui peuvent compenser la nouvelle donne. »

La vie associative est face à des aspirations de bénévoles, qu’ils soient militants ou non, qu’elle a souvent du mal à prendre en compte. Ceux qui s’engagent ont un projet personnel qui doit s’articuler avec le projet de l’association. L’association permet-elle à des gens qui veulent s’engager de réaliser leurs projets, tout en gardant son efficacité dans son propre projet ? Comment harmoniser les deux ? Quel type de fonctionnement faut-il instaurer dans les associations pour assurer la relève de l’engagement, le bien-être et l’épanouissement des bénévoles et de leur projet ? Dans ces conditions, les associations sont-elles en mesure d’œuvrer à une transformation sociale ?

Des conditions pour favoriser l’engagement

Si la diversité extrême des associations est frappante, des conditions semblent néanmoins devoir être réunies pour favoriser l’engagement.

Première condition : accueillir les candidats bénévoles. L’accueil se présente sous des formes très diverses : depuis l’association qui voit arriver quelqu’un et lui dit de s’asseoir et de regarder autour de lui pour voir ce qu’il peut faire, jusqu’à l’association qui fait une véritable sélection, presque de type professionnel, avec une charte à la clé. Entre les deux, beaucoup de formes d’accueil existent mais, au fond, peu d’associations travaillent sur l’accueil. Quand on voit arriver quelqu’un, on se dit que cela tombe bien car il y avait à faire et personne pour cela. Les membres des associations ont du mal à prendre le temps d’un dialogue pour percevoir ce que la personne recherche. Il faut reconnaître que l’accueil est très variable selon les associations : par qui les candidats sont-ils reçus ? Que leur dit-on ? Comment présente-t-on l’association ? Si une personne est intéressée, comment va-t-on plus loin ? Lui propose-t-on une tâche, de venir un peu en observation ? Toutes ces questions font que le bénévole qui se présente pourra ou non réellement choisir. Et les candidats qui se présentent peuvent être motivés par des aspirations extraordinairement différentes. Des gens viennent pour la cause, d’autres pour une activité ou une tâche technique, d’autres encore recherchent un environnement. Comment déceler, au départ, ce que cherche exactement la personne ? Comment lui présente-t-on l’association au regard de ses attentes ? Les déclinaisons du bénévolat sont aussi nombreuses que les bénévoles. C’est toute la richesse de cet engagement qui va du militantisme à un bénévolat technique qu’il ne s’agit pas de sous-estimer.

Deuxième condition : adapter l’organisation pour une optimisation de la ressource humaine. Faire cela en tenant compte des aspirations diverses et des compétences des bénévoles est un défi considérable. La gestion des ressources humaines est certes difficile dans les entreprises, mais les associations ont de leur côté à gérer des ressources volontaires, à les faire produire collectivement. Et, dans des associations gestionnaires, il est souvent difficile de mobiliser pour une cause largement occultée par le souci du quotidien.

Troisième condition : maintenir une certaine ouverture. Quand l’association mûrit ou vieillit, elle rencontre un problème d’ouverture, mais elle est seule en mesure d’opérer une relève. Est souvent constatée une rigidification de l’association dans son fonctionnement, son organisation : le militant ou le bénévole doit se plier à ce qui se passe et, lorsqu’il veut inspirer une autre façon de faire, les choses se compliquent. L’ouverture n’est donc pas facile à mettre en œuvre et fait dire à certains déçus : « Comme ces gens sont fermés, c’est incroyable, ils devraient rester ouverts ! ». Cependant certaines associations, à vouloir s’ouvrir, se sont cassées. Le renouvellement d’une association n’est pas simple et ne va que rarement de soi. Mais, sans évolution, le bénévolat s’assèche.

Quatrième condition : fidéliser les militants. « La fidélisation est certainement le moyen d’éviter un turn-over des bénévoles et responsables associatifs. à travers elle, l’on peut qualifier des militants et des bénévoles pour les voir, ensuite, prendre des responsabilités au conseil d’administration et à la direction de l’association. Ils ne vont pas entrer de plain-pied dans des fonctions de responsabilité, mais ils le feront au terme d’un parcours. Les pays anglo-saxons ont cette approche du parcours, que l’on peut qualifier de professionnel et qui fidélise et valorise. Fait-on assez attention à la valorisation des bénévoles, prend-on le temps de faire le point avec eux de temps en temps ? »

De l’utilité d’une qualification et d’une formation des bénévoles

L’utilité d’une formation qualifiante des bénévoles est affirmée. Le terme de qualifiant n’est pas trop fort au regard des compétences à acquérir et de la valorisation des acquis à obtenir pour l’exercice des responsabilités bénévoles.

À cet égard, l’expérience de l’Union nationale des associations de tourisme (Unat) est intéressante. « Lorsque des bénévoles sont en place, se pose un problème de formation. Pour atténuer les zones grises entre les bénévoles et les salariés, et compte tenu que certains bénévoles n’ont pas la compétence suffisante pour exercer leurs responsabilités et pour être les patrons administrateurs, des formations ont été tentées sur trois années. à la suite d’une enquête menée par un Collège coopératif, qui révélait une demande extrêmement forte, des formations à thèmes ont donc été lancées puis arrêtées faute de participants. On a eu le sentiment que les bénévoles avaient peur de montrer les limites de leurs compétences. Quand on est salarié, on considère que la formation continue constitue un plus mais, quand on est bénévole, si l’on se forme, on montre que l’on n’est pas compétent. Il y a comme un hiatus entre la demande d’une formation valorisante et la volonté d’être au niveau suffisant pour donner les grandes lignes de l’association et vérifier qu’elles sont appliquées. Particulièrement dans les associations prestataires de services où le pôle financier est important, commencer par dire que l’on va se former est un peu délicat. »

« De son côté, la Mutualité a créé un diplôme pour les dirigeants mutualistes. Confiée au Cnam, la formation s’adresse aux élus mutualistes mais aussi, de façon plus périphérique, aux dirigeants salariés qui le souhaitent. On a constaté que les obligations et les responsabilités des dirigeants mutualistes, élus et salariés, étaient de plus en plus lourdes. Il ne s’agissait plus d’imaginer acquérir les compétences nécessaires par une formation des uns et des autres, sur le tas et dans le temps. Les niveaux de responsabilité exigeaient d’acquérir une compétence sur le champ ou à une échéance de trois ans. Un administrateur qui devient président d’une petite mutuelle ou d’un secteur prend de lourdes responsabilités civiles et pénales, car les mutuelles sont devenues de véritables entreprises qui brassent des sommes considérables et exercent des responsabilités importantes. On ne peut pas imaginer qu’en matière d’assurance des personnes, on en reste à un consensus de confiance réciproque. La confiance est à la mesure du risque qui est grandissant. Ce diplôme a été mis en place au regard des exigences du Code de la mutualité qui fait un amalgame entre dirigeant salarié et dirigeant politique, au point que les directeurs ont une peur bleue car, jusqu’à présent, ils pouvaient prétendre appliquer une décision prise par le politique. Désormais, le code affirme que le politique a pris telle décision, car on lui a donné telles informations.

Il y a une réversibilité des responsabilités que les pouvoirs publics ont repérée. C’est aussi la conséquence de la pression de l’économie libérale pour qui il ne peut plus y avoir des entreprises non lucratives et qui impulse des références du secteur commercial dans les secteurs non lucratifs. Les dirigeants mutualistes sont devenus des mandataires sociaux. Ainsi, une culture de l’économique est en train de transformer les pratiques mutualistes. Finalement, les dirigeants mutualistes qui ont appelé cette transformation se retrouvent à des niveaux de responsabilité auxquels ils ne sont pas préparés. Une formation s’imposait donc, très construite et ponctuée par des validations ; elle se déroule sur deux ans. Le comportement des dirigeants à qui on l’offre est souvent ambivalent car ils ont absolument besoin d’une formation, mais y vont à petits pas. Quand on s’est adressé à eux, ils ont tous dit que ce n’était pas pour eux mais pour d’autres, prenant le prétexte de l’âge, du temps, du secteur, du lieu (alors que les formations étaient décentralisées). Ils ne se sentaient pas vraiment concernés et, pour ceux qui ont accepté de rentrer dans le cycle, il y avait la peur du diplôme : par le fait-même de leur venue, on devait leur donner le diplôme. On retrouve là des comportements de consensus et de connivence très dangereux car ils fondent la disqualification de beaucoup de pratiques. Il faut donc lutter contre ce type de pratique et faire un peu de ménage. Le militantisme qui, d’office, confère de la compétence, de la notoriété et du prestige social, n’a plus lieu d’être. »

La formation des politiques ne doit pas être purement technique. Les élus ne peuvent devenir experts comptables en quelques jours, ils ont en revanche besoin d’une formation politique pour orienter et développer le projet de l’association.
En guise de conclusion des constats préalables, retenons qu’il convient « d’interroger les associations sur leur fonctionnement et les différents déficits identifiés, notamment le déficit de fonctionnement démocratique. Bien souvent, des conseils d’administration se détachent complètement de leurs associations en termes de pouvoir. Les autres bénévoles y sont totalement écartés des décisions et réflexions, comme s’ils n’avaient pas la capacité d’y participer. Ils ne peuvent pas y accéder compte tenu de mécanismes internes qu’il faut décortiquer. Le déficit peut aussi concerner la pérennité des orientations de l’association ; il n’est pas dit que les orientations d’une association soient pérennes, sans une mise en travail régulière. En tout état de cause, il s’agit de bien mesurer la part du militantisme de ce qui ne l’est pas. » Les entreprises de l’économie sociale, qu’il s’agisse des coopératives, des mutuelles ou des associations, sont confrontées aux mêmes exigences de formation de leurs responsables car ceux-ci, bien qu’engagés dans des structures dont ils ne tirent aucun profit personnel, engagent leur responsabilité. Ils doivent pouvoir exercer un contrôle sur le fonctionnement de la structure, ce qui suppose de la maîtriser suffisamment.

2 – Un fonctionnement associatif pour un large bénévolat

Les pratiques d’Espace 19

par Jean-Pierre Zeganadin, président

Espace 19, association selon la loi de 1901, gère trois centres sociaux dans le 19e arrondissement de Paris : 57 salariés et 350 bénévoles pour 60 équivalents temps plein, 800 familles qui adhèrent et un budget de 2 millions d’euros. Les salariés gèrent et animent les centres sociaux, avec l’aide des bénévoles. Le seul conseil d’administration n’étant pas suffisant, pour être plus opérationnel sur le terrain et en prise avec les problèmes concrets des habitants du quartier, il a été décidé de modifier l’organisation associative et de créer un comité local d’animation au sein de chacun des trois centres sociaux. Cette structure est constituée de trois collèges : salariés, bénévoles et partenaires.

Des bénévoles dans les instances de gestion et d’animation de l’association

Le comité local d’animation est élu tous les ans par un vote démocratique. Pendant une semaine, les candidats font une campagne avec une profession de foi, affichant ce qu’ils veulent faire au sein du comité local. Le rôle de ce comité est de définir le projet pédagogique du centre social à partir des idées qui viennent des habitants du quartier et qui, petit à petit, évoluent vers un projet à mettre en action au niveau du centre social.

Le conseil d’administration s’interdit de pouvoir donner un avis sur les projets et les actions mises en œuvre au sein des centres sociaux. Cependant, la première restriction apportée peut être financière : a-t-on les moyens de réaliser le projet ? On en discute en conseil d’administration. Un second élément est pris en compte : le projet correspond-il à l’éthique de l’association ? On vérifie que le projet correspond à la charte et aux valeurs de l’association.

Pour que le conseil d’administration reste près du terrain, deux bénévoles membres du comité local d’animation de chacun des centres sociaux y participent de droit. Les collèges des salariés et des partenaires ne sont pas représentés au conseil d’administration. Les bénévoles ont un rôle à jouer au conseil d’administration, à l’heure des décisions sur le budget ou le projet de l’association : ils ramènent aux valeurs du terrain. Ils sont chargés de représenter leur centre social et, à ce titre, de présenter son tableau de bord. Les autres administrateurs sont des bénévoles de l’ombre, ils ne sont pas sur le terrain mais en charge de responsabilités transversales.

Une approche spécifique du bénévolat : le contrat d’engagement ?

L’approche du bénévolat s’appuie sur quelques principes forts : le bénévole est adhérent de l’association ; quand il est bénévole sur une activité, il est gratuitement adhérent de l’association et, à ce titre, peut voter à l’assemblée générale ; il est soutenu par un référent salarié dans l’activité qu’il mène et dans son parcours. Le bénévole a des droits et des devoirs et l’association a repris, en la modifiant, la charte de l’Espace du bénévolat de Paris. Il est demandé à chaque bénévole de respecter la charte du bénévolat de notre association et les valeurs qu’elle porte.

Le bénévole signe un contrat d’engagement, avec trois mois d’essai. C’est important car des activités se déroulent tout au long de l’année et on ne peut pas se permettre d’avoir un bénévole irrégulier.

Le bénévole bénéficie de formations. Un plan de formation est en place depuis trois ans. Jusqu’à présent, on faisait un seul plan de formation pour les salariés et les bénévoles. Depuis 2003, on distingue un plan de formation pour les salariés et un livret de formation pour les bénévoles. Un certain nombre de formations sont à suivre pour être membre d’un comité local d’animation.

Enfin, le bénévole doit être informé : au sein de l’association, un journal local d’animation Quartier accueil est édité et envoyé aux bénévoles tous les mois. C’est un moyen de connaître les activités et les sujets de réflexion de l’association.
Tout bénévole peut postuler à un siège au sein des instances de l’association : conseil d’administration, bureau, comité local d’animation. Plus de 90 % des membres du conseil d’administration sont des bénévoles opérationnels. Nous avons la volonté d’intégrer les bénévoles dans nos instances. Le bénévole ne bénéficie d’aucun avantage matériel, pas même du remboursement d’un ticket de métro.

Chaque année, un séminaire regroupe les membres du conseil d’administration et des comités locaux, hors de Paris. En 2003, on a réfléchi sur le thème du bénévolat. La fonda nous a aidés dans notre réflexion. On s’est posé un certain nombre de questions : comment dénicher le bénévole (on aurait pu dire comment le recruter, mais on a préféré utiliser ce mot moins fort pour certains), l’intégrer au sein de l’association, utiliser au mieux ses compétences, le fidéliser ?

Comment dénicher le bénévole ?

La journée de rentrée de l’Espace 19 a lieu le troisième samedi de septembre. Elle permet aux nouveaux bénévoles, recrutés par des annonces aux mois de juin, juillet et août (Libération, Métro, Espace du bénévolat), d’apprendre ce qu’est l’association. Les anciens y font le point sur l’année passée et parrainent les nouveaux.

La matinée est réservée aux nouveaux pour leur présenter sous forme ludique l’association Espace 19. On leur donne les statuts, la charte, le livret de formation. On leur présente un diaporama qui leur permet de réagir sur l’association. Un repas convivial est offert afin qu’ils discutent entre eux et se positionnent sur les activités qu’ils vont mener et sur le centre social qu’ils privilégieront. L’après-midi, les responsables des trois centres sociaux travaillent sur les activités avec les anciens et les nouveaux bénévoles, de manière concrète et détaillée. C’est aussi l’occasion de faire visiter le quartier et les lieux d’activités aux nouveaux.

Lors de cette journée annuelle de rentrée, on touche en moyenne 30 à 40 nouveaux bénévoles. Cette journée a coûté 878 euros en 2002, hormis les salaires des permanents.

Comment intégrer le bénévole ?

Le contrat de bénévolat est un engagement mutuel entre l’association et le bénévole. Il intègre les engagements du bénévole, au nombre de huit, et ceux de l’association au nombre de neuf. Il reprend les valeurs de notre charte du bénévole. Il nous a été dit que le contrat de bénévolat pouvait être assimilé à un contrat de travail. Nous ne le considérons pas comme un contrat de travail, il témoigne de notre volonté d’offrir un vrai engagement au bénévole. Si un bénévole souhaite s’occuper d’un enfant en accompagnement scolaire puis ne respecte pas son engagement, on a tout perdu et l’enfant en pâtit.

Ce contrat laisse la possibilité, au bout d’un mois, de se reposer la question du choix de l’activité. Au sein du conseil d’administration, est nommé un référent bénévole, un membre et un suppléant sont responsables des ressources humaines salariées et bénévoles. Le référent bénévole assure aux bénévoles que quelqu’un peut écouter leurs problèmes, en discuter, les faire remonter aux instances dirigeantes.

Comment utiliser au mieux les compétences du bénévole ?

La formation est indispensable pour le bénévole. On n’envisagerait pas que nos directeurs puissent freiner la formation d’un bénévole. On a créé un pôle de coordination entre le directeur (directeur de l’association et des trois centres sociaux, auquel le président délègue la gestion du personnel), le directeur administratif et financier, et le responsable pédagogique. Ce dernier a établi le livret de formation du bénévole. Sont proposées vingt-sept formations sur le projet associatif, l’accompagnement du public, les langues, l’animation des enfants, le travail en équipe, etc.

Espace 19 animera la plupart de ces formations, avec l’appui de la Fédération des centres sociaux de Paris qui en conduira certaines. Notre association fait aussi appel à des spécialistes, notamment sur les aspects linguistiques. Intitulée « Comment être membre d’un conseil d’administration », une formation d’une journée est animée par le directeur, le président et le trésorier. Organisée chaque année, elle permet aux bénévoles de savoir ce qu’est le conseil d’administration. De la même façon, nous proposons une formation sur le thème « Comment être membre d’un comité local d’animation ».

Cet effort pédagogique de formation est relativement important. Cette année, nous tirerons les conséquences de son fonctionnement pour essayer d’évoluer, de façon à toujours s’adapter aux besoins du quartier. Nous avons toujours le souci de faire en sorte que les actions menées conviennent aux habitants.

L’association n’a pas les moyens de recruter cent salariés pour exécuter les actions confiées aux bénévoles. Elle est financée à 90% par des subventions. Les responsabilités de secteur sont confiées aux salariés.

Comment fidéliser le bénévole ?

Disposant d’un nombre important de bénévoles opérationnels, nous souhaitons qu’ils puissent rester le plus longtemps possible et s’impliquer pour prendre, éventuellement, des responsabilités de président, de trésorier ou de membre du conseil d’administration. L’organisation mise en place est souple et le permet. Les membres du conseil d’administration sont pour la plupart des bénévoles opérationnels, on ne cherche pas à avoir des gens compétents sur des domaines précis. On a bien sûr un trésorier, mais on cherche avant tout des gens motivés, proches du terrain, de tous âges. Le dernier nouveau membre du conseil d’administration est âgé de 18 ans, il vient d’avoir son bac ; il ne sait pas comment fonctionne un conseil d’administration, mais on est là pour l’aider. Le dynamisme de l’association vient de là, il ne s’agit pas de rechercher des gens hyper compétents. Nous avons un directeur qui peut nous aider, un directeur administratif qui nous assiste pour le budget, un trésorier qui est pointu.

Il y a une façon pédagogique d’aborder les dossiers, y compris quand il s’agit du budget. Pour un membre du conseil d’administration, le budget est difficile à comprendre. On a donc essayé d’innover et de le présenter de manière pédagogique, non pas à travers des chiffres mais à travers des actions, permettant ainsi aux administrateurs de prendre position sur les choix à faire. Nous avons monté un budget interactif, en posant douze questions aux membres du conseil d’administration sur des choix d’activités. Le directeur administratif et le trésorier ont étudié les réponses et, à la fin du conseil d’administration, ils ont proposé le budget correspondant aux choix faits. Les administrateurs n’ont pas besoin de savoir ce que sont les fonds propres, le fonds de roulement. On a un budget qui correspond aux attentes des administrateurs qui l’ont voté car ils ont participé et contribué à son élaboration par des choix d’activités.

Pour fidéliser les bénévoles, un aspect important de la vie de l’association est son côté festif et convivial. Pour chaque événement, les bénévoles sont conviés. Un repas de quartier ou une soirée sur l’Argentine sont l’occasion de fidéliser les habitants, de récupérer des bénévoles parmi des usagers. L’objectif de l’association est de pousser les usagers à participer plus activement à l’association.

Comment valoriser les acquis du bénévole ?

La valorisation des acquis est un aspect sur lequel nous commençons à réfléchir, car beaucoup de bénévoles sont en situation de précarité. Ils viennent au sein de l’association, ils se valorisent au travers de nos activités. Pourquoi ne pas leur donner la possibilité d’avoir un diplôme ou une attestation pour se retrouver sur le marché du travail ?

Des bénévoles sont devenus salariés : un membre du conseil d’administration est devenu responsable de l’accueil d’un centre social, c’est une personne sans diplôme qui vient des Comores, parle moyennement le français mais est très accueillante.
Au sein de la Fédération des centres sociaux, un débat est en cours sur ce type d’accueil et d’accompagnement des bénévoles. Le modèle d’Espace 19 n’y fait pas l’unanimité. Comment professionnalise-t-on l’accueil et l’accompagnement des bénévoles ? La frontière est à bien mesurer, afin de ne pas tomber dans autre chose et déraper.

3 – La nature de l’engagement bénévole en débat

Espace 19 suscite un grand intérêt mais également un certain nombre d’interrogations et quelques réserves. Le contrat proposé au bénévole, mais également la stratégie de recrutement par petites annonces ne laissent pas indifférents des responsables associatifs, réservés sur ces méthodes mais impressionnés par l’étendue de l’effort bénévole, l’accueil et la formation en place, le fonctionnement démocratique recherché.

L’ambiguïté de la situation des bénévoles : un quasi contrat de travail ?

Un militant associatif engagé dans plusieurs secteurs d’activités voit dans Espace 19 une illustration de l’évolution des conditions d’exercice du bénévolat vers des pratiques professionnelles très opérationnelles. Que ces bénévoles témoignent de pratiques professionnelles ne surprend pas, ces pratiques induisant des compétences et de la formation. « Dans le secteur du sport, du plein air et des loisirs, le recours à des intermittents bénévoles ne date pas d’hier. L’Urssaf, en d’autres temps, reprochait aux associations ces contrats de travail dont il était difficile de dire qu’il s’agissait de personnes travaillant à titre individuel, entendons sans lien de subordination. Aujourd’hui plus qu’hier, dans le contexte d’une société libérale qui vise à déréguler, n’est-on pas en train de mettre en place un travail avec des bénévoles qu’on ne rémunère pas, à l’image d’un volontariat international qui a permis à des entreprises de disposer de salariés qu’elles ne rémunéraient pas. Demain, verra-t-on la possibilité de recourir au bénévolat pour faire fonctionner des maisons de retraite ? »14 « Dans le même ordre d’idées, dans le secteur associatif, lorsque des prestations sont effectuées par des bénévoles, il s’avère difficile de les faire reconnaître comme telles et d’obtenir des financements. Les secteurs sur lesquels les bénévoles interviennent dans Espace 19 sont l’alphabétisation et le soutien scolaire. Quand on monte des projets pour avoir des subventions et mettre en place des actions d’alphabétisation, on rencontre des difficultés car le poids du bénévolat fait que le service n’est pas reconnu. »

Un risque d’instrumentalisation des associations est là, du fait de la raréfaction des crédits qui ne leur permettent pas de disposer des fonds nécessaires pour embaucher des salariés en nombre suffisant. Dès lors, la tendance est à déporter l’activité sur des personnes qui ont besoin d’une valorisation sociale. Le contrat de bénévolat d’Espace 19 est un engagement réciproque entre l’association et le bénévole, qui garantit du sérieux dans le suivi de l’activité. Mais, il reste juridiquement très dangereux. Le recrutement de bénévoles, dispensés d’une cotisation dès lors qu’ils s’impliquent dans l’association, ne fait pas l’unanimité car ces bénévoles peuvent être requalifiés en salariés et la cotisation est également le geste symbolique d’un véritable engagement et d’une adhésion au projet politique de l’association.

« Sur le plan juridique, normalement, les membres de l’association sont des sociétaires. Certes, le terme n’est pas agréable et ne s’emploie pas dans la langue moderne. à défaut d’employer le terme de sociétaire, disons que ce sont les membres de l’association et que beaucoup sont simplement des cotisants : ils adhèrent au but de l’association, cotisent et participent à l’assemblée générale.

Une frange de membres sont davantage mobilisés par le but de l’association et l’on devrait les appeler des militants. Le militant peut faire différentes choses, mais le terme de bénévole introduit l’idée de quelqu’un qui n’est pas payé. Par hypothèse, un militant n’est pas payé, il a envie de faire quelque chose par adhésion au but de l’association et, par conséquent, dans le cadre de l’association. De ce fait, il est dangereux de recruter des bénévoles qui ne paient pas une cotisation et ressemblent à des salariés. Si vous avez l’habileté de les rendre membres de l’association, il serait préférable qu’ils paient une cotisation, même réduite. Faire un contrat de bénévolat, c’est dangereux. Si l’on peut faire échapper au contrat de travail les militants de l’association, c’est précisément parce qu’ils agissent dans le cadre du contrat d’association. Je n’ai pas d’autre possibilité de contrat avec l’association dont je suis membre qu’un contrat particulier éventuellement rémunéré lorsque je suis chargé d’un travail particulier. Ce n’est pas un contrat de bénévolat qu’il faut signer mais une lettre de mission. Le terme de contrat est dans ce cas terriblement dangereux et plein de pièges pour une requalification éventuelle. »

La répartition des tâches entre militants, bénévoles et salariés est fonction de contraintes financières et juridiques externes, de la nature des activités, mais également de la philosophie des associations qui peuvent être plus ou moins favorables à un espace de gratuité au cœur de leurs activités liées au développement de leur projet.

Des bénévoles compétents pour des activités clairement identifiées

Un responsable d’association caritative qui reconnaît les risques de dérives dans l’utilisation du bénévolat tient cependant à s’élever contre ce qui pourrait conduire à renoncer à beaucoup de formes de bénévolat. Il estime qu’il faut dépasser aussi les querelles de vocabulaire et reprendre appui sur le projet politique des associations. Il n’est pas concevable de tout confier à des permanents salariés, car les bénévoles doivent avoir une activité valorisante si l’on souhaite les intégrer au projet. Il convient aussi de leur fournir une formation appropriée. Ils ne sont pas dans l’association pour seulement parler ou décider, mais aussi pour mener une action.

« Dans certaines associations, les bénévoles doivent avoir une compétence professionnelle, qu’ils ont acquise et qu’ils peuvent exercer à titre bénévole. Par exemple, dans les banques alimentaires, des bénévoles ont travaillé dans l’agroalimentaire ou sont des spécialistes de la chaîne du froid. Dans l’exercice de notre activité bénévole, nous avons besoin de compétences de ce type et nous ne pouvons pas engager des salariés et les payer. Le bénévolat est parfaitement compatible, et devient nécessaire, avec une certaine forme de professionnalisme. Ce n’est pas pour autant que l’on renonce au but de l’association.

La charte d’Espace 19 est un engagement réciproque : le bénévole ne vient pas quand il veut ; ce n’est pas parce qu’il est bénévole qu’il ne s’engage pas ; il doit s’engager, au moins pour un certain temps. On parle de parcours, de valorisation, de fidélisation. Il faut aussi être en mesure de faire partir un bénévole car celui qui s’accroche peut être un vrai problème. Mettre dans une convention que l’on peut annuellement modifier la mission ou y mettre un terme, c’est une mesure salutaire pour un engagement mutuel. L’association n’est pas seule à avoir des engagements. Ce n’est pas parce que l’on est bénévole que l’on fait ce que l’on veut et que l’on est au-dessus de toute critique ou appréciation. »

En prolongement des commentaires sur Espace 19, il est partagé que si l’on joue la carte de la fidélisation et de l’échange de compétences, la façon d’éviter le risque d’exploitation est d’organiser un parcours de promotion pour les bénévoles. Des personnes ont envie d’être bénévoles mais aussi reconnues. Des compétences peuvent être acquises grâce au truchement d’un investissement associatif.

Quels systèmes de validation de ces expériences pourraient être mis en place, promus par le secteur associatif ? « Vis-à-vis des bénévoles, on pourrait s’engager à ce qu’au bout d’une certaine période, l’expérience soit validée et présentable à l’appui de revendications salariales, ou dans le cadre d’un contrat de travail ou de recherche d’emploi. Alors, on aurait un effet positif des porosités entre bénévolat et salariat. »

Parmi ceux qui s’engagent, la notion de bénévole et de militant n’a pas les mêmes résonances. Des associations telles Passerelles et compétences choisissent de s’en tenir aux compétences professionnelles des bénévoles et de les mettre au service des associations. Ces bénévoles viennent aider l’association ; ils ne sont pas militants au sens où ils n’adhèrent pas à la cause de l’association ; ils apportent une aide professionnelle et mettent en application ce qu’ils savent faire professionnellement ; ils vont travailler sur une courte durée et apporter un soutien. Une autre raison pour laquelle des bénévoles viennent à Passerelles est l’opportunité de travailler durant une sorte de période d’essai d’un mois. C’est l’occasion de découvrir cette association et la façon dont elle fonctionne. Si le bénévole la trouve intéressante et a envie de devenir militant, alors il poursuivra avec cette association, y deviendra militant et s’impliquera davantage dans la durée. « C’est un reflet de l’évolution de la société et de la façon dont on travaille. Ce sont de nouveaux bénévoles et une nouvelle façon d’aider le monde associatif. Des gens travaillent trois à quatre ans dans une entreprise puis vont dans une autre. Ils ont la même démarche à l’égard des associations : ils ne veulent pas forcément devenir militants pour les trente prochaines années, mais s’investir dans un projet pour deux ou trois ans et aller éventuellement ensuite dans une autre association. »

Éviter l’exploitation des bénévoles est une question de projet et de volonté politique. Les associations doivent refuser de se laisser instrumentaliser. Dans cette optique, les associations sont considérées comme des organes d’exécution de politiques publiques. Par analogie, il est à craindre qu’en faisant œuvrer gratuitement des bénévoles pour une partie des missions ainsi dévolues aux associations, la collectivité ne renforce l’instrumentalisation de ces dernières en se déchargeant sur elles de son devoir de solidarité financière, grâce au transfert de ressources au bénéfice des moins favorisés. Cette conception renvoie à une attitude de prise en charge individuelle des bénéficiaires (retour à la charité) et non pas à la mobilisation collective en faveur de situations difficiles. Cependant, la question est complexe : les associations doivent-elles se borner à n’être que des groupes de pression pour que les problèmes sociaux soient pris en charge par la collectivité ? L’engagement citoyen n’est-il qu’un engagement politique ? Ne se concrétise-t-il pas également dans la participation de chaque citoyen au maintien et au développement du lien social, y compris en rendant gratuitement des services ? En quoi l’engagement bénévole est-il socialement nécessaire et en quoi est-il nécessairement limité ? Cela repose la question du positionnement de l’intervention associative entre celle des services publics, existants ou à développer, et celle des entreprises marchandes. Dans leur discussion avec les pouvoirs publics, les associations doivent montrer que le bénévolat n’est pas gratuit mais demande un encadrement et un appui des salariés. Elles doivent faire reconnaître leur originalité dans la mixité et la mutualisation de ressources venant du salariat et du bénévolat et, éventuellement, refuser de s’engager dans certaines voies d’activités. Il est important de préserver la caractéristique de gratuité dans le travail associatif.

4 – Des structures alternatives au statut de la loi de 1901 ?

Pour les associations qui deviennent de véritables entreprises avec de nombreux salariés, un chiffre d’affaires important et un conseil d’administration notabilisé ou difficile à renouveler, la question du maintien sous le statut de la loi de 1901 peut se poser.

« Comme directeur salarié d’une association (un institut régional de formation), je m’interroge sur la pertinence de maintenir un établissement de formation professionnelle sous la forme associative, étant donné qu’il exerce une mission de service public, sous la tutelle du préfet et bientôt du conseil régional, largement financée sur fonds publics.

Par ailleurs, les responsabilités qui m’échoient dans ce cadre associatif m’apparaissent quelque peu démesurées, qu’il s’agisse de politique financière ou salariale, mais aussi de choix pédagogiques et d’activité : j’embauche tous les salariés, je signe tous les chèques et ordonne toutes les dépenses. Le président et les administrateurs m’accordent trop leur confiance. Quand le président évoque ses responsabilités et la possibilité de se retrouver en prison, je revendique de l’accompagner. Tout cela est sympathique, mais peu satisfaisant au regard de ce qui est attendu d’un directeur salarié comme d’un dirigeant bénévole. Certes, dans les grandes associations très professionnalisées, les administrateurs sont entourés de salariés dont le métier est de gérer, d’administrer et de former. De quelles manettes disposent-ils pour ne pas être des responsables potiches ? Professionnel de la vie associative, je ne prends pas mon parti de cette situation et je souhaite la mettre en travail avec les administrateurs de l’association, les représentants du personnel et des stagiaires en formation. Un groupe de pilotage politique et stratégique se propose de remettre sur le métier l’organisation des responsabilités bénévoles et salariées, au regard des missions régionales de formation et de recherche à redéfinir. »

Holding associatif ou l’expérience de Vacances bleues

par Alain Digeon, chargé de mission

Vacances bleues est un groupe associatif de tourisme, administré par une trentaine de personnes qui se répartissent entre administrateurs et personnes encadrant et accompagnant occasionnellement des groupes. Vacances bleues emploie un millier de salariés et affiche un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros. Dans ces conditions, l’association s’est interrogée sur le maintien de son statut, d’abord pour des raisons fiscales en 1999 lorsque le gouvernement a modifié le régime fiscal des associations de tourisme qui ont été banalisées et soumises à la TVA, à l’impôt sur les sociétés ou à la taxe professionnelle. Ensuite, les frontières traditionnelles entre tourisme social et tourisme marchand sont perméables, donc soumises à la concurrence du marché. Enfin, la question du développement se pose : peut-on se développer de manière autonome ou doit-on pratiquer des alliances qui peuvent aller jusqu’à des alliances de type capitaliste ? L’association est restée fidèle à ses valeurs historiques et joue sur la qualité. La référence aux valeurs est le ciment qui unit le personnel à l’entreprise et motive le choix de maintenir un statut associatif.

Un actionnariat d’entreprise associe les salariés au capital de l’entreprise. Mais, pour répondre aux nouveaux défis auxquels elle est confrontée, l’association a inventé une organisation de type mixte. Elle sert de holding à un groupe d’entreprises qui sont des outils techniques sous forme de société anonyme (avec des conseils d’administration, des directoires ou des conseils de surveillance). Depuis peu, la plupart ont été transformées en sociétés anonymes simplifiées (Sas). La holding détient systématiquement 100% des parts. Actuellement, une deuxième version de la holding est mise en place : l’association possédera 80% du capital et le personnel, réuni dans une structure de fonds commun de placement et une structure de société civile, disposera de 20%. à ce jour, aucune personne ou structure extérieure n’est entrée dans le groupe. Ces outils techniques ont trois fonctions : la gestion du patrimoine, le management et la diffusion de la prestation de services. La structure de management est centrale et n’a aucune aspiration à voir entrer dans son capital d’autres partenaires que la holding. En revanche, la structure patrimoniale peut s’ouvrir à un certain nombre de partenaires extérieurs pour un partenariat capitalistique. De même, la structure de diffusion peut être amenée à proposer des services à quelques partenaires et des partenariats techniques sont envisageables.

Mettre en avant des services sous forme de société anonyme, cela rassure les partenaires et sécurise les banquiers, toujours réticents devant une forme associative. Cette solution paraît indispensable pour assurer la capitalisation du développement de l’association et clarifie les rôles respectifs des administrateurs et des salariés.

« L’introduction des salariés dans la holding est importante. Peut-être l’épargne salariale pourra-t-elle constituer un des fondements de la participation des salariés ? On peut poser le problème des sociétés ouvertes et se demander si, à terme, elles pourront demeurer sous le contrôle de l’ensemble. »

La société d’intérêt social ou comment inventer un autre type de structure ?

par Maurice Lefeuvre, président de fonda Ouest

J’ai élaboré cette proposition de nouvelle structure en tant que militant de la vie associative et observateur critique de l’éducation populaire qui est ma famille d’origine. Je suis membre de la fonda et président de la fonda Ouest qui est partenaire de l’Université de Nantes et de la Direction de la jeunesse et des sports des Pays-de-la-Loire dans une formation longue d’acteurs de la vie associative. Ma proposition s’inscrit dans une réflexion engagée depuis trois ans et qui chemine au sein du comité « Dispositifs de soutien à la vie associative » animé par la fonda.

Des associations gestionnaires de services

Environ 2 à 3% des associations gèrent des services ou des établissements pour le compte de tiers dans les domaines de la santé, de l’action sociale, de la culture. Elles ne sont plus réellement dans l’esprit de la loi de 1901 avec des gens qui se regroupent pour pratiquer ensemble des activités. Elles travaillent pour le compte de bénéficiaires qui ne sont pas forcément des adhérents. Elles ont souvent du mal à trouver des responsables qui s’engagent dans la durée. Les tâches de gestion, de recherche de financements, de gestion du personnel sont de plus en plus lourdes, deviennent dissuasives et tendent à éloigner les gestionnaires bénévoles de leur projet initial. Dans ces structures, le personnel permanent de direction est de plus en plus compétent, apte à s’investir dans le projet et à le gérer conformément aux orientations données, quelles soient techniques ou militantes.

Quels sont les problèmes aujourd’hui ? Il s’agit souvent de consolider ou de pérenniser les instances de gestion et, difficulté rarement affichée, de lever un frein à l’investissement que connaissent ces associations dans leur développement. Certaines affrontent de fortes difficultés pour poursuivre leur action, d’autres optent pour des formules de société industrielle ou commerciale.

Il faut donc trouver des acteurs capables d’agir en commun, bénévoles et professionnels, dans un climat de confiance et de responsabilité partagée, face à des objectifs qui doivent être sans cesse actualisés. Plus largement, il s’agit de susciter le développement de l’économie sociale et de l’intérêt général pour que puissent s’investir des jeunes salariés qui veulent travailler ailleurs que dans des structures basées sur le profit.

La société d’intérêt social

Une nouvelle forme juridique pourrait s’intituler la société d’intérêt social. Elle s’inspirerait de la société d’Hlm. Pour impliquer des bénévoles dans la durée, la cotisation serait remplacée par une contribution rémunérée à un taux proche de celui de la Caisse d’épargne (peut-être un taux plus incitatif que l’actuel taux du Livret A). L’ensemble des contributions seraient regroupées dans un fonds associatif dont le montant et le nombre d’associés seraient définis de façon statutaire. Cette association se constituerait en comité d’organisation et de gestion. Si le nombre d’associés fixé par les statuts devait dépasser quinze, ce comité se transformerait en assemblée générale qui élirait un comité d’orientation et de gestion avec un président, un vice-président et un trésorier. Le rôle confié à l’équipe de direction est un point clé de cette structure possible, il est d’ailleurs fixé par les statuts. Cette équipe serait proche du mandat social et assurerait par délégation la gestion du personnel, la conduite du projet et la gestion financière. Bien sûr, elle adhérerait au projet de la structure. Elle libérerait les membres associés et ceux du comité d’orientation et de gestion des tâches fastidieuses, pour qu’ils puissent se consacrer entièrement à la gestion du projet, aux orientations, à l’approbation du budget. Le statut fiscal pourrait être proche de celui des associations. Les bénéfices seraient affectés au projet associatif et aux provisions nécessaires au développement de l’entreprise.

Un règlement intérieur devrait fixer les conditions de mise en place et de fonctionnement d’un comité consultatif, différent selon le type d’activités : par exemple, pour celles destinées aux personnes âgées, le comité regrouperait des familles pour recueillir l’avis des bénéficiaires. Une indemnité de présence serait possible pour les gestionnaires qui passent beaucoup de temps au bénéfice de la structure. Ce qui distingue l’économie sociale et solidaire dans laquelle s’inscrit cette proposition est l’usage et la répartition du profit. Celui-ci doit permettre un développement. Nombre de salariés souhaitent s’investir dans des structures de ce type. Des bénévoles, pas uniquement des retraités, veulent s’impliquer dans des structures qui permettent le développement d’activités pour lesquelles la forme associative ne leur paraît pas assez motivante ou trop fragile. Un tel projet ne pourrait évidemment venir que du milieu associatif. Enrichir la panoplie des statuts, cela permet à davantage de projets de s’inscrire dans des structures juridiques capables de développer les notions d’intérêt général et d’économie sociale.

L’économie sociale et solidaire, autant que l’intérêt général, ne peut pas s’inscrire dans des notions figées et nécessite une dynamique de développement. C’est un choix politique et pas seulement juridique. La structure envisagée devrait s’inscrire dans une dynamique européenne et offrir ainsi davantage de choix à des perspectives de développement dans le domaine de l’économie sociale ; selon le principe que, plus on augmente les choix en matière de structure de gestion, plus on offre de possibilités à des projets de se mettre en œuvre. La Scic permet à la fois des créations et des mutations, donc de sortir de l’économie sociale.

La société d’intérêt social en débat

« Une telle proposition alternative ne peut que susciter débat et discussion. Envisager une société d’intérêt social est évidemment une prise de risque. Nos amis belges ont inventé des sociétés à finalité sociale dont on sait qu’elles ont évolué. Avec la société d’intérêt social, on inventerait un nouveau type d’association. Cette construction tout à fait hybride est à analyser de manière approfondie. En effet, elle mixe différents attributs provenant du droit des sociétés et du droit associatif. Certes, la Scic est loin d’être le nec plus ultra en matière de structure juridique. Elle se rattache à un secteur de l’économie sociale assez bien défini, celui de la coopérative ; sur un certain nombre de points, elle répond à des objectifs affectés à la société d’intérêt social ; la loi a prévu la possibilité, pour les associations, de se transformer en coopératives pures et simples. Ainsi, ne manquant pas de structures juridiques disponibles, il faudrait peut-être en épuiser les bienfaits avant de se lancer dans un exercice périlleux. »

« Il est important d’arrêter de fustiger le profit. La question n’est pas de savoir si l’activité est commerciale ou non, mais de savoir ce que l’on fait des bénéfices. Les actionnaires se mettent d’accord pour que les bénéfices de l’activité soient réinvestis dans du développement et qu’il n’y ait pas de rémunération. Il ne s’agit pas de rémunérer le capital qui est un outil. Ce n’est pas l’activité commerciale qui est en cause, mais la rémunération du capital. à partir du moment où il n’y a pas rémunération du capital mais réinvestissement dans la mission, on reste bien dans le non lucratif. »

« Il n’y a pas de société figée ; la coopérative est hybride ; la société anonyme de Hlm est hybride et ce qui s’est passé dans le monde des Hlm prouve que cette hybridation a un sens politique difficile à sauvegarder. Trois problèmes sont soulevés à travers la proposition d’une société d’intérêt social. Le premier est celui de l’implication des bénévoles, dans un bénévolat qui ne devrait pas coûter de l’argent aux responsables qui entourent la présidence. Etre trésorier d’une association qu’on ne maîtrise plus car la structure est très importante, est une vraie difficulté. Y répondre sur un plan financier, en intéressant le trésorier, peut interroger sur la perversion ou non du système. Ou bien pense-t-on que le projet et la façon dont on réunit des instruments économiques, sociaux et juridiques pour le mener à bien sont l’essentiel ? L’évolution du projet est à maîtriser pour qu’à un moment, l’inertie socio-économique ne finisse par devenir une inertie lucrative. Quel que soit le montage, des verrous sont indispensables pour éviter une dérive.

Second problème, les fonds propres : à partir de la mise en commun de bonnes volontés et d’activités, comment peut-on faire tourner une entreprise sans pour autant disposer de fonds propres ? Cette question s’aborde différemment selon que l’on gère un hôpital ou un service de personnes âgées ou démunies : le premier bénéficie de financements à peu près assurés, ce n’est pas le cas pour le second. Une réflexion approfondie passe par l’éthique associative et par un dialogue avec l’État. Le fond du problème est que, pour des activités qui ne s’équilibrent pas par le financement public ou la rémunération du marché, il faut trouver des finances ailleurs. Cela peut ressortir de la péréquation nationale ou de choix politiques à faire.

Troisième problème : on peut encore s’interroger sur la place des structures dites d’intérêt général. On a pu croire que l’intérêt général était voué à l’échec. Fonctionnant sur un autre modèle que celui des sociétés commerciales, ayant une autre finalité que l’enrichissement, ces structures n’avaient pas leur place. Maintenant, on défend la définition des services d’intérêt général au niveau européen ; c’est un point important qui est davantage politique que juridique. »

Une régulation différente des engagements salariés et bénévoles

« Dans la société par actions, ceux qui maîtrisent le projet sont les actionnaires. Dans les associations, l’assemblée générale rassemble tous ceux qui mettent quelque chose en commun. Mais, dans les associations de prestation de services, ceux qui mettent en commun sont-ils ceux qui s’investissent dans l’association ou les usagers ? Ces derniers bénéficient de la prestation et ne sont pas nécessairement les payeurs. Dans ce cas, ils bénéficient de la prestation et quelqu’un d’autre la rémunère. Dans les associations de prestation de services, quel est l’outil régulateur des choix économiques ou sociaux ? Dans la société d’intérêt social, qui oriente et qui décide ? Les problèmes entre administrateurs et salariés vécus dans les mutuelles se retrouvent aussi dans les associations. Au-delà des fonds propres et des recherches de financements, il est important de garder une place aux notions de choix et de démocratie. Où est la démocratie dans les associations aujourd’hui ? »

« Un nouveau cadre pour les associations gestionnaires de services ne s’inventera qu’au niveau européen. Tout le reste est affaire de montage financier pour donner un peu de liberté fiscale aux associations. Nous devons nous donner les moyens de créer une dynamique sociale au sein de l’Europe ; à partir de là, on pourra mettre en place une fiscalité adaptée. »

« Au risque d’être provoquant, on se gargarise beaucoup à propos de démocratie dans les associations. Mais, lorsqu’il présente son rapport d’activité ou d’orientation, le président d’une association suscite en règle générale l’adhésion systématique des membres qui, pour certains, participent une fois par an à la vie de l’association. Dans le cadre de la société d’intérêt social, les usagers, les bénéficiaires des services pourraient exprimer leurs choix dans des lieux de concertation indépendants des lieux de décision.
Il faut mesurer les difficultés causées par des engagements sur le long terme, des rotations dans les responsabilités inscrites dans les statuts, des limites d’âge, etc. Aujourd’hui, les responsables bénévoles doivent être autres que des éléments de décoration statutaire, ils sont directement concernés par le projet.

Évidemment, il importe que l’on examine comment les structures, dans une démarche européenne, peuvent être utilisées pour répondre aux objectifs de développement de l’économie sociale et solidaire. Plus notre panoplie s’enrichit de solutions, plus des projets pourront s’inscrire dans des structures juridiques capables de développer l’intérêt général et l’économie sociale. »

Faut-il articuler autrement la responsabilité entre dirigeants élus et dirigeants salariés ?

Le comité d’études et de liaison « Dispositifs de soutien à la vie associative » de la fonda a réfléchi à une autre organisation des instances dirigeantes, pour répondre au problème de la responsabilité civile et pénale des présidents. Ces derniers se plaignent d’une information insuffisante par leurs directeurs sur la gestion quotidienne, alors que ce sont eux qui encourent les risques liés à leur responsabilité. On peut aussi assister au cas inverse d’un président omnipotent, qui tient ses salariés à la lisière de l’association. Peut-on séparer fonction de direction et fonction politique ?

Directoire et conseil de surveillance

« Une formule possible selon la fonda serait d’avoir un directoire avec la fonction de direction et un conseil de surveillance avec la fonction politique. D’autres termes sont à trouver car ceux-ci renvoient trop à l’organisation des sociétés anonymes. On pourrait parler de comité exécutif et de conseil d’administration. Dans le directoire, figureraient la direction et, éventuellement, un président à plein temps. Ce directoire serait formé de ceux qui ont les informations et les leviers de commande, et qui dirigent au quotidien. Ils seraient des mandataires sociaux, responsables civilement et pénalement des actes de leur gestion. Le conseil de surveillance aurait à sa tête un président avec un rôle classique, c’est-à-dire non impliqué quotidiennement dans la marche des activités. Le conseil de surveillance dégagerait ainsi sa responsabilité civile et pénale, la responsabilité du directoire serait éventuellement engagée. »

Des dirigeants salariés responsables devant le conseil d’administration

par Philippe Waquet, ancien magistrat à la chambre sociale de la Cour de cassation

Le cadre de la loi de1901 est extrêmement large. Toutes les propositions qui viennent d’être énoncées sont possibles et légitimes. La question du pouvoir se pose dans des associations de services, très nombreuses aujourd’hui, car les pouvoirs publics délèguent des missions de service public aux associations. L’ampleur des tâches nécessite un personnel important. Or, quelle que soit la structure adoptée par l’association, celle-ci se trouve décalée par rapport à l’importance prise par les salariés qui sont beaucoup mieux au fait des problèmes techniques et des difficultés. Les responsables sont réduits à un rôle de surveillance plus ou moins formel, plus ou moins bien exercé, en sorte que le pouvoir apparent reste entre leurs mains et que le pouvoir réel appartient souvent aux salariés. Cette situation est inquiétante à plusieurs points de vue : le président et le conseil restent juridiquement responsables des faits et gestes de leurs salariés ; une association dirigée par ses seuls salariés peut s’éloigner du projet qui est le fondement de l’association ; de tels errements constituent une attaque contre l’esprit et les valeurs que défendent les associations. La liberté associative constitue une des grandes libertés publiques reconnues par le Conseil constitutionnel. Elle doit être soigneusement préservée et entourée de manière à éviter les déviations. Une voie peut consister à associer davantage les salariés à la vie de l’association et à les responsabiliser au regard du projet, de sa finalité et de ses règles. Les salariés peuvent adhérer à l’association, tout dépend des statuts : sauf dans les associations d’utilité publique, rien ne s’oppose en droit à ce qu’un salarié devienne administrateur. D’autre part, des tâches peuvent être assurées par des sociétaires et cela peut les inciter à réfléchir à une certaine reprise du pouvoir dans l’association. En cas de désaccord sur la façon dont des salariés conduisent l’association, il est possible, contrairement à ce que l’on pense, de les licencier dans des conditions correctes. C’est une arme lourde, mais des affaires passées en chambre sociale de la Cour de cassation montrent nombre de cas.

Le salarié, sociétaire de l’association

Une autre idée consisterait à associer plus fortement les salariés à la vie de l’association. La loi de 1901 n’exclut en aucune manière que les salariés puissent devenir sociétaires. Ce sont aux statuts d’admettre cette adhésion, de la réglementer, de la cantonner, en particulier dans les associations reconnues d’utilité publique. Un arrêt de la Cour de cassation du 4 novembre 1988 admet que le nombre d’adhésions de salariés dans une association d’utilité publique soit limité, donc qu’ils puissent exister. Un salarié qui n’est pas membre d’une association peut même en devenir administrateur, une circulaire du Premier ministre en date du 27 janvier 1975 l’admet et Brichet, auteur du Traité des associations et syndicats, reconnaît cette possibilité.

Le sociétaire, salarié de l’association

Un sociétaire peut devenir salarié. Les deux qualités ne se confondent pas, elles sont soumises à des règles différentes : la loi de 1901 pour le dirigeant d’association, le contrat de travail pour le salarié. On trouve là un parallèle fort avec les sociétés où le droit commercial admet que les qualités de mandataire social et de salarié puissent se cumuler dès lors que le mandataire social a des fonctions techniques justifiant l’existence de son contrat de travail. Un même individu peut être membre du conseil d’administration et directeur salarié. Cette situation est juridiquement possible mais pose un problème au regard du droit fiscal. Le système d’un directoire, composé du directeur non sociétaire élu comme administrateur par l’assemblée générale, et d’un conseil de surveillance, composé de sociétaires élus par l’assemblée générale, prend alors son sens. Cela a d’abord le mérite de rapprocher le pouvoir réel du pouvoir légal. Le directeur salarié, en sa qualité d’administrateur, est responsable socialement devant l’association. Il travaille en symbiose avec l’organe officiel de l’association. Les informations devraient mieux circuler et être exigées facilement dans ce système. Le directeur peut participer directement à la définition de la politique et appliquer la politique décidée collectivement. Le conseil d’administration composé de sociétaires a le pouvoir par rapport au salarié, car il peut le révoquer en tant que mandataire de l’association. Tous les mandats d’administrateurs sont des mandats révocables. Mais une difficulté subsiste car, révoqué comme administrateur, le salarié ne verra pas pour autant son contrat de travail modifié, ce qui risque de perturber sa place dans l’association. Il n’existe pas de solution miracle.

De la rémunération des dirigeants

Il faut distinguer les associations reconnues d’utilité publique et les associations déclarées, ou même celles non déclarées qui sont aussi des associations selon la loi de 1901. Dans les associations d’utilité publique, les statuts prévoient que les membres du conseil d’administration ne peuvent recevoir aucune rétribution en raison de fonctions qui leurs sont confiées, qu’ils peuvent recevoir des remboursements de frais ou une rétribution pour une fonction technique distincte de la fonction de direction dans l’association. Par contre, dans les associations déclarées, il n’y a pas d’obstacle juridique à l’existence d’une rétribution. La rétribution des bénévoles ne rencontre pas d’obstacle juridique. Le pacte fondamental de la loi de 1901 n’interdit pas la recherche de bénéfices. C’est la distribution qui est réglementée, puisqu’en aucun cas le cadre associatif ne peut être un système de distribution de bénéfices. On confond parfois le caractère désintéressé des associations avec l’absence de rémunération, c’est une hypocrisie qui ne correspond pas aux exigences de la loi. Des auteurs prennent nettement parti pour une possible rétribution au profit des organes de direction de l’association, de même que des éléments jurisprudentiels, des avis du Conseil d’État et des réponses ministérielles. Les rémunérations doivent cependant rester modestes et en rapport avec les ressources de l’association.

Dans une association de services qui reçoit une aide de l’État, il ne serait pas impossible d’envisager de budgétiser un tel système. Certes, il y a le problème du statut fiscal, mais on peut envisager différentes solutions. Le statut fiscal n’a rien à voir avec la légalité de l’opération menée. On sait très bien que des dirigeants d’associations sont financés de manière indirecte et plus ou moins régulière. Un tel système permettrait de régulariser ces situations. Cette piste doit être travaillée par des organisations comme la fonda et discutée avec le ministère des Finances. Le droit n’est pas un absolu, c’est un mécanisme de résolution des problèmes humains, il est au service d’un but que l’on recherche dans le cadre de la loi. D’ailleurs, dans les coopératives ouvrières de production, le travailleur est à la fois salarié et coopérateur associé. 

Du difficile équilibre des pouvoirs

« Si cette possibilité reste ouverte au plan de la légalité, ses conséquences en matière fiscale font que les associations ont toujours hésité à s’y engager. Pour preuve, il a fallu un amendement à la loi de finances 2001 pour résoudre ce problème et permettre la rémunération, par exemple, du président d’une grande association humanitaire ou de secrétaires généraux d’associations d’éducation populaire. Ainsi, ces associations ne perdent pas leur caractère non lucratif et ne se retrouvent pas assujetties à la TVA pour la réalisation de leurs activités. Entre le fait que la loi n’interdise pas de faire et les conséquences si l’on fait, il y a matière à réfléchir. »

« Des associations sont sur un schéma assez classique, avec un directeur salarié, subordonné d’un conseil d’administration ayant une personnalité et des capacités pour gérer. Pour piloter une association qui gère jusqu’à trente établissements sanitaires et sociaux par exemple, il faut recruter des techniciens formés dans les grandes écoles et acquis à la cause défendue par l’association. La vraie question est celle de l’équilibre des pouvoirs entre ceux qui sont les garants du projet associatif et ceux qui sont aux manettes quotidiennement et, en raison de cette permanence, maîtrisent les règles de la tarification hospitalière, du Code de la santé publique pour gérer l’entreprise.
Dans les mentalités plus que dans le droit, on vit encore sur la logique qui voudrait que le conseil d’administration soit là pour administrer, c’est-à-dire pour prendre toutes les décisions au quotidien et gérer l’entreprise. Mais ce n’est plus possible. D’ailleurs, depuis cinquante ans, ce n’est plus possible dans les sociétés commerciales. Le secteur lucratif s’interroge aussi sur les rapports entre les actionnaires ou leurs représentants au conseil d’administration et les salariés. La première réponse a été apportée, dans le secteur non lucratif, par la possibilité d’un directoire et d’un conseil de surveillance. La dernière loi sur la transparence montre que le secteur lucratif tâtonne. L’affaire Messier Vivendi a montré que l’équilibre n’était pas là.

Dans le secteur de la mutualité, le nouveau code de 2001 a inventé un être hybride qui est le dirigeant salarié. Dans un même contrat, il a un mandat social et il est salarié. Comment peut-on concilier le fait d’avoir un contrat de travail dont la définition est d’être mandataire ? Comment ce cadre social arrivera-t-il à trancher ce problème du contrat de travail ? Il faut imaginer un système avec une répartition équilibrée des pouvoirs pour que les administrateurs, à qui l’on ne pourra jamais demander de connaître les codes par cœur, fassent leur travail de garants du projet associatif et que ceux aux manettes n’assument pas leurs responsabilités comme de simples salariés. Il n’y a pas une recette universelle, cet équilibre doit se trouver dans chaque entreprise. Ce n’est pas à la loi de dire cet équilibre, d’autant que le statut associatif permet beaucoup de choses. » 

Dépasser le conflit latent entre administrateurs et salariés

« On remarque dans les grandes associations qui rendent des services à un tiers, comme un climat de conflit entre le dirigeant salarié et le dirigeant élu. Cela provient du fait que le dirigeant élu a beaucoup de responsabilités, est soumis à l’élection, dispose d’un mandat limité et a le pouvoir légal, alors que le dirigeant salarié a le pouvoir réel, n’est pas soumis à l’élection et peut donc rester très longtemps en place. Le problème n’est pas de savoir s’il est possible de licencier un directeur qui commet une faute professionnelle, car tout salarié qui est dans ce cas peut être licencié. Sortir de la situation de conflit passe par une formule où celui qui détient le pouvoir réel est soumis à une forte délégation. On irait ainsi dans le sens de la paix sociale à l’intérieur de l’entreprise.

On est dans un système un peu hypocrite. Tant qu’il n’y a pas de conflit, tout va bien. Mais, confrontée à un procès en Prud’hommes, l’association est très ennuyée si le contrat de départ n’a pas été respecté. Quelques associations prévoient que le directeur salarié reste en fonction trois ans et part ensuite dans telle et telle conditions. Tant que la personne joue le jeu, il n’y a pas de problème. Mais le jour où la personne ne joue plus le jeu et va aux Prud’hommes, l’association paye cher car le droit du travail considère qu’il s’agit d’un licenciement abusif. »

« C’est dans l’exploitation des possibilités offertes par la loi de 1901 que l’on peut trouver remède aux situations et difficultés évoquées. Les plus belles structures du monde ne valent que par la volonté politique qui les anime. On ne trouvera jamais les moyens juridiques de régler certains problèmes, y compris celui de l’articulation entre dirigeant élu et dirigeant salarié, entre pouvoir légal et pouvoir réel. Mais ne peut-on pas préciser les fonctions, par exemple, du directeur salarié ? On peut tout de même, avec les textes actuels, essayer de limiter les risques conflictuels. Par contre, avec la formule du directoire ou du conseil de surveillance, ne multiplie-t-on pas les sources de conflit ? Un seul organisme a déjà des difficultés pour réguler les relations entre bénévoles et salariés ou entre administrateurs et salariés, en mettre deux avec un président à plein temps risque d’être encore plus compliqué dans la pratique. Améliorer les choses très pragmatiquement passe par un travail sur les statuts et le règlement intérieur, ainsi que sur les contrats de travail du directeur et des autres salariés. Le fonctionnement et la bonne volonté des personnes feront le reste. »

« En termes d’éthique, une réaction s’impose suite aux propositions juridiques qui ont été avancées. Certes, on peut tout faire au sein de l’association, mais pas n’importe quoi. Aujourd’hui, la crédibilité du monde associatif et de l’économie sociale passe par la transparence à l’égard de l’ensemble des partenaires, qu’ils soient des adhérents potentiels, des associations, des coopérateurs éventuels. L’objectif est la lisibilité de ce que l’on fait et comment on le fait. Très irrévérencieusement, il est vrai que l’on peut toujours bricoler à l’intérieur de la vie associative et, plus l’outil est bricolé, moins il est accessible aux représentants des pouvoirs publics.

Les exemples ne manquent pas. Ainsi, dans le secteur du développement culturel, lors des Assises de 1999, Christian Sauter a répondu à une question posée que le secteur culturel est une exception car le ministère reconnaît le titre de responsable au sein de l’association. Si vous êtes confrontés aux services fiscaux, le directeur est considéré comme dirigeant de fait, ce qui conduit à opter pour une fiscalisation de l’activité. Par contre, si vous êtes confrontés aux Prud’hommes, le directeur, signataire des contrats d’embauche, ne va pas au tribunal car c’est le président qui est responsable. Enfin, si vous êtes confrontés à la Cour des comptes et à la Chambre régionale des comptes, elles peuvent dire que le directeur a un certain nombre de responsabilités réelles et reconnues, avec des interprétations. Le président de l’association ne peut pas se défiler, même lorsqu’il donne délégation au directeur. Face à certaines tutelles, la délégation devient caduque. »

« Le Coorace fédère essentiellement des associations intermédiaires, nées de la volonté de venir en aide aux chômeurs par la remise au travail. Ce sont des associations de bénévoles engagés sur un projet, elles salarient des demandeurs d’emploi qui rendent des services à des clients. Les bénéficiaires de l’association sont à la fois les clients et les chômeurs. La formation et des moyens de formation sont nécessaires pour mieux connaître les dispositifs, pour progresser ensemble vers un bon équilibre entre administrateurs et salariés. L’équilibre doit être dynamique et ne peut pas être bloqué par des statuts fermés. L’ensemble des acteurs doivent s’approprier les statuts pour les faire évoluer en fonction de notre société. L’économie sociale et solidaire s’est donnée des représentants employeurs. Il faut continuer dans ce sens et se donner les moyens de faire avancer ensemble les différents acteurs de la vie associative. Cela peut se faire par le biais d’un Opca spécifique qui permettrait de financer la formation des bénévoles et celle des salariés autour de thèmes communs. »

Trois préalables et quatre conditions pour refonder une vie associative

par Gabriel d’Elloy, administrateur de la fonda

Ces préalables et conditions président à la refondation d’une vie associative à la mesure des missions de service au public, de la taille de l’établissement et du poids relatif des bénévoles.

Premier préalable : dès lors qu’elle gère des services, la vie associative ne peut pas s’abstraire du marché et de la concurrence. Par exemple, un institut régional du travail social doit prendre en compte la réalité du marché de la formation professionnelle qui est de moins en moins protégé, même pour les formations initiales sous contrat avec l’État. Le marché ne peut pas être fustigé par principe. Il importe de se situer par rapport à lui, quitte à revendiquer des spécificités pour le service public de formation, là où des dérégulations et une mondialisation appellent une analyse critique et une mobilisation.

Deuxième préalable : dès lors qu’elle gère des services professionnalisés, la vie associative doit recourir à des salariés. Il ne s’agit plus de s’y résoudre faute de pouvoir faire autrement. Le secteur tertiaire de services participe de l’économie nationale et régionale, il est porteur d’emplois qui nécessitent des compétences professionnelles et des qualifications.

Troisième préalable : dès lors qu’elle gère des missions de service public, la vie associative ne peut pas oublier que la représentation des bénéficiaires des prestations ou des actions est un élément essentiel du projet des associations. En centre de formation, ce sont les étudiants ou les stagiaires, mais aussi les institutions et les terrains professionnels de stage ou d’emploi. Le développement social et local, l’animation sociale ont certes besoin de salariés compétents, mais tout autant de bénévoles et d’habitants responsabilisés.

Quatre conditions peuvent permettre au professionnel salarié d’exercer son métier dans un cadre associatif, sous la responsabilité politique des dirigeants bénévoles.

Première condition : dans les associations de services, comme les projets d’établissement ou de service, le projet associatif gagnerait à traiter de l’articulation des ressources bénévoles et salariées. De nombreux projets associatifs et d’établissement sont muets sur le sujet. Alors qu’en janvier 2002, le législateur a réinsisté sur le projet individuel associatif, il serait pertinent de ne pas occulter cette articulation.

Deuxième condition : dans les associations qui emploient des salariés, les organigrammes et les contrats de travail, comme les fiches de poste ou les lettres de mission du personnel, gagneraient à mentionner l’articulation et les délégations entre dirigeants bénévoles et dirigeants salariés.

Troisième condition : dans les associations qui emploient des salariés, les dirigeants bénévoles et la direction salariée gagneraient à identifier les responsabilités des administrateurs bénévoles ne pouvant être déléguées, en matière d’orientations politiques et stratégiques, mais aussi d’organisation globale et de gestion budgétaire. Les responsabilités des autres bénévoles gagneraient aussi à être clairement identifiées et bornées dans le temps.

Quatrième condition : dans les procédures de recrutement, les associations qui emploient des salariés gagneraient à privilégier les candidatures de professionnels pouvant témoigner de références en ce qui concerne le travail et l’exercice de responsabilités au sein d’associations, en bonne intelligence et en complémentarité avec leurs dirigeants associatifs et leurs bénévoles. Un professionnel de la vie associative est capable de travailler non seulement avec d’autres salariés, mais aussi avec des dirigeants associatifs et des bénévoles. C’est également un professionnel capable de manager, de former, de promouvoir et d’accompagner les responsables bénévoles de l’association.

Conclusions provisoires

Dans les associations productrices de services ou gestionnaires d’équipements, la place prépondérante prise par les salariés pose les questions de l’équilibre des pouvoirs, du fondement de la légitimité des salariés et des responsables bénévoles. Les conditions d’exercice du bénévolat changent car l’engagement des bénévoles se modifie quant au statut personnel, à la compétence, aux parcours de formation, aux aspirations. Les associations doivent tenir compte de ces modifications dans leur organisation et dans leur fonctionnement. Les responsables élus des associations ont une obligation de formation pour maîtriser l’ensemble. Ils y sont incités particulièrement par les difficultés de la relève.

Cependant, les associations ont l’impression d’être enserrées de plus en plus dans des règlements fiscaux et administratifs qui les contraignent dans leur fonctionnement. La répartition des tâches se fait en fonction de contraintes externes, financières et juridiques, et de la nature des activités. La marge de créativité semble bien mince. Or, la loi de 1901 est extrêmement permissive. Chaque association doit réfléchir à l’équilibre qu’elle peut créer en son sein entre les diverses ressources humaines qu’elle mobilise. Il existe une grande liberté dans la recherche des solutions. Les limites sont davantage d’ordre fiscal et liées aux dispositions législatives qui concernent la responsabilité.

Des associations affirment qu’il faut maintenir un espace de gratuité, sous peine de perdre la spécificité associative, et résister à l’instrumentalisation. Les associations doivent militer pour faire admettre, en particulier auprès des pouvoirs publics, la liberté d’organisation et de fonctionnement qui découle de la loi de 1901, l’importance de la mixité des ressources, l’impératif de développer un bénévolat de personnes en difficulté qui doit être accompagné.

Cependant, les associations jouent leur crédibilité dans l’exemplarité des équilibres mis en place, ce qui dépend non pas du droit mais de la volonté politique et créatrice des associations. Lorsque dans une association, de par la nature de ses activités, le poids de la structure ne peut plus retrouver un fonctionnement et un équilibre des pouvoirs en son sein, la question se pose du maintien sous la loi de 1901. Plusieurs solutions juridiques existent mais sont encore peu assurées. Il reste un travail à faire dans ce domaine. Aujourd’hui, la crédibilité du monde associatif est liée à la transparence vis-à-vis des partenaires, au respect du projet développé, aux modes d’organisation des ressources humaines mobilisées.

(avec la collaboration rédactionnelle de Gabriel d’Elloy, Jacqueline Mengin et Suzanne Kneubühler, membres de la fonda)

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