Publié par L’équipe Fonda le 26 novembre 2008

Economie sociale et territoires

Les entreprises de l’économie sociale considèrent le territoire non comme une simple opportunité, mais comme la base même de leur activité et de leur développement. C’est ce qui est, pour elles, un atout face aux entreprises à capitaux. Il n’y a donc pas pour elles de délocalisation possible. Elles sont aussi facteur de cohésion sociale sur les territoires.
Des exemples, pris dans les trois secteurs de l’économie sociale, coopératives, mutuelles, associations, le montrent.

in La tribune fonda n° 165 - février 2004

- Que reste-t-il de la plus-value des banques coopératives ?, par Calixte Parpais
- Coopératives agricoles et territoires, par Chantal Chomel
- Territorialité et solidarité, l’exemple mutualiste, par Michelle Boulègue
- Des exemples de solidarités territoriales : Les Points Passerelle, La chaîne des artisans landais, Le réseau des plateformes d’initiatives locales de FIR, Erequa, régie de quartier

Que reste-t-il de la plus-value sociale des banques coopératives ?

par Calixte Parpais

La mobilisation des finances locales en faveur de la promotion sociale des acteurs locaux est historiquement une caractéristique des coopératives d’épargne et de crédit qui organisent, sur la base d’une solidarité financière autonome, un circuit court entre la collecte des capitaux et les investissements locaux.

Alors qu’aux états-Unis, cette coopération financière mise en œuvre au sein des Credit Unions repose plutôt sur l’articulation syndicat/activités, en France, elle s’est principalement développée en articulant territoire et activités :
- aux activités agricoles et rurales la création de caisses de crédit agricoles,
- aux activités de l’artisanat, du commerce et de la petite industrie la création de banques populaires régionales,
- aux activités d’intérêt général locales renforcées par une communauté religieuse la création de caisses de Crédit mutuel.

Une seule exception toutefois, le Crédit coopératif, qui s’est développé sur base nationale par la volonté de mouvements militants, coopératives ouvrières de production, coopératives de consommation, puis mouvements associatifs gestionnaires. Ces initiatives de la fin du XIXe siècle ont en commun une forte implication collective pour résoudre un problème commun, l’accès au financement.

Aujourd’hui, ces structures locales, organisées sur base fédérale, sont les acteurs incontournables du développement local. Elles ont, sous la pression des autorités financières, rejoint la communauté bancaire dont elles doivent respecter les règles et les pratiques y compris lorsque celles-ci sont antinomiques avec leurs raisons d’être.
C’est sans doute ce reniement qui conduit les acteurs locaux d’aujourd’hui à réinventer sous des formes diverses ce que furent les coopératives d’épargne et de crédit d’il y a cent ans, prouvant ainsi que l’organisation bancaire coopérative répond à une nécessité.

Que représente le secteur coopératif bancaire français et européen ?

Des entreprises importantes…

Ce secteur regroupe dorénavant quatre groupes bancaires : les Banques populaires, les Caisses d’épargne, le Crédit agricole et le Crédit mutuel, soit globalement :

- 68 milliards d’euros de fonds propres,
- 1 300 milliards d’euros d’actifs,
- 60% du marché des dépôts, 50% du marché des crédits à l’économie dont 65% des crédits aux Pme/Pmi quel qu’en soit le statut juridique,
- 215 000 salariés répartis sur l’ensemble du territoire.

Depuis la transformation des Caisses d’épargne en banque coopérative, deux Français sur trois sont clients d’une banque coopérative, soit à titre personnel, soit à titre professionnel.

Des entreprises impliquées localement…

Historiquement, les banques coopératives ont permis de solvabiliser les catégories socioprofessionnelles exclues du développement industriel en mettant à leur disposition des produits et services bancaires jusque-là réservés aux plus nantis :

> Au-delà des crédits à taux réduit mis à disposition avec l’aide de l’état, les banques coopératives ont innové en créant les sociétés de cautionnement mutuel qui ont permis et permettent encore à des professionnels sans patrimoine de financer leurs investissements, les prêts à taux variables facilitant l’accession à la propriété, l’assurance chômage pour les emprunteurs…

> Détenues et contrôlés par leurs clients sociétaires, ces banques sont particulièrement impliquées dans la vie locale privilégiant encore la satisfaction du besoin exprimé à la promotion de l’offre du moment issue d’une réflexion marketing ciblée.

> Banques de proximité, ces banques ont pour clients deux Français sur trois qui sont issus majoritairement des classes moyennes (employés, artisans, commerçants, agriculteurs) ; 50% d’entre eux vivant dans une commune de moins de 20 000 habitants (39 % pour les Caisses d’épargne).

> Leurs implantations géographiques sont moins concentrées dans les grands centres urbains dans lesquels prédominent les guichets de banques commerciales : alors que plus du tiers de la population française vit dans des communes de moins de 5 000 habitants, les banques commerciales n’y disposent que de 10,5% de leurs guichets alors que les Caisses d’épargne et le Crédit mutuel y gèrent plus de 40% de leurs guichets. A contrario, dans les communes de plus de 100 000 habitants où vivent entre 15 et 18% de la population française, les banques commerciales ont localisé 35% de leurs guichets contre 12 à 15% pour les banques coopératives.

> Leurs centres de décision sont répartis sur l’ensemble du territoire, même si la concentration régionale s’accélère (plus de 130 sièges sociaux régionaux), et associent systématiquement les leaders locaux et régionaux aux processus décisionnels (au minimum 2 000 administrateurs régionaux associés aux banquiers professionnels et plus de 100 000 si l’on totalise les administrateurs bénévoles impliqués au niveau local de chacun des réseaux).

Des entreprises de proximité et de masse…

S’adaptant aux spécificités de leurs nombreuses clientèles, les banques coopératives pratiquent leurs métiers dans des conditions qui les différencient de leurs compétiteurs banques commerciales.

Les salariés de ces banques locales, parce qu’ils sont le plus souvent issus du territoire concerné et placés sous la pression collective d’administrateurs et administratrices eux-même impliqués dans l’activité locale, cherchent tout d’abord à satisfaire les besoins de leurs clients, y compris si ces besoins ne sont pas générateurs de profit maximum.

> Les banques coopératives (et les Caisses d’épargne) ont une clientèle plus modeste que les banques Afb et qui, de fait, réalise un chiffre d’affaires moindre avec leurs banquiers : en moyenne, le produit net bancaire dégagé par client est inférieur à la moyenne des établissements français et moitié moins de celui dégagé par un client de la Société générale et le quart de celui d’un client du Ccf.

> Cette clientèle est plus marquée par son origine sociale et génère moins de résultat par tête.

Aussi, pour compenser cette préférence donnée au besoin par rapport au profit, les banques coopératives se sont-elles engagées dans des actions de réorganisation et de gains de productivité. Cette politique permet de compenser la faiblesse unitaire du profit dégagé par un effet volume rendu possible par une maîtrise très performante des traitements informatiques, une division des risques très poussée inhérente à l’organisation décentralisée et la péréquation des résultats suivis localement.

Ainsi, le résultat dégagé par un salarié de banque coopérative est en moyenne supérieur de 25% au résultat dégagé par un salarié de banque commerciale. Et dans le même temps, la proportion de ménages surendettés est inférieure à la part de marché de chacune des banques coopératives, confirmant s’il en était besoin que le rapport commercial entre le client et son interlocuteur banquier ne se situait pas sur le plan de la vente forcée.

Conséquence de ce positionnement, une profitabilité qui, globalement, s’améliore permettant une mise en réserve des résultats et le maintien de l’autonomie vis-à-vis du marché des capitaux… le cercle vertueux du cœur du métier.

Mais ces éléments expliquent pourquoi les banques commerciales ferment les comptes de clients qui sont non rentables pour eux alors que les banques coopératives savent bien les traiter. Et ces éléments illustrent aussi le fait que les banques coopératives, sachant offrir des services à un coût moindre, intéressent une clientèle de plus en plus large. C’est pourquoi, tant que ces établissements sont restés de taille modeste, banques du terroir par excellence, ils furent ignorés, si ce n’est méprisés, de leurs concurrents concentrés sur le marché des affaires, des entreprises et de la ville. Mais aujourd’hui, cette attitude n’est plus de mise puisque dans les dix plus grands groupes français, quatre ont le statut coopératif et que dans les dernières restructurations réalisées en France la plupart ont été réalisées par des banques coopératives.

Il n’y pas là d’exception française que l’unification européenne devrait faire disparaître : les banques coopératives existent dans la plupart des pays européens.

Au sein de l’Europe…

Hors caisses d’épargne, dans l’ensemble de l’Union européenne, les banques coopératives et mutualistes représentent
- 2 530 milliards d’euros de total de bilan,
- 1 440 milliards d’euros de dépôts,
- 1 390 milliards d’euros de crédits,

soit globalement une part de marché de 17%.

Banques domestiques par excellence, ces établissements se sont, jusqu’aux années 1980, développés essentiellement sur leurs marchés locaux au bénéfice exclusif de leurs sociétaires des classes moyennes – particuliers, professionnels, agriculteurs.

Progressivement toutefois, sous la contrainte de la concurrence et du poids des investissements, ils ont été conduits à offrir leurs services hors de leurs territoires à des clients non sociétaires, notamment en créant ou prenant le contrôle de filiales commerciales complémentaires à leurs activités.

Ces établissements de crédit occupent 547 500 salariés ; ils sont la propriété de 38 450 millions de sociétaires et servent 101 millions de clients, Pme, agriculteurs et particuliers essentiellement.

Ces établissements ont en commun une histoire et une problématique…

Dans l’ensemble de l’Europe, ces entreprises sont issues du regroupement de coopératives d’épargne et de crédit créées à la fin du siècle dernier pour faciliter l’accès au crédit des « exclus de la révolution industrielle ». Spécialisées à l’origine dans le financement du monde rural, des Pme ou de la famille et la vie locale, elles ont toutes une origine militante, socialiste ou chrétienne, qui les marquent encore partiellement aujourd’hui.

Ce sont des sociétés de personnes réunies autour d’un objectif commun (services bancaires ou d’assurances). Ainsi, la banque coopérative a pour projet de permettre à chacun de ses clients, qui est aussi son associé, d’accéder à des services bancaires de qualité le meilleur marché possible. La création d’un surplus (le profit) est nécessaire à son développement, mais sa distribution à l’actionnariat n’est pas sa finalité puisque ses actionnaires étant d’abord clients avant d’être associés sont en priorité intéressés par le prix du service rendu.

Cette différence s’exprime dans le statut juridique qui se caractérise par :

> La règle « une personne, une voix », règle par laquelle chacun est pris pour ce qu’il est et non pour ce qu’il représente financièrement parlant. Associé au projet, il n’est pas propriétaire d’un actif mais associé d’un projet : chaque sociétaire compte pour une voix lors des votes, quel que soit le montant du capital détenu.

> Ce capital, en effet, est réalisé sous forme de parts sociales, produit hybride au regard des normes internationales qui s’analyse comme un apport à l’entreprise commune rémunéré en fonction des résultats de l’entreprise coopérative comme le serait une action mais à un taux plafonné comme le serait une obligation.

> Les résultats de l’activité (ou le surplus de valeur ajoutée générée par l’activité), une fois l’intérêt statutaire versé, sont affectés par l’assemblée générale des associés à l’entreprise coopérative ou aux sociétaires les plus performants. En effet, ce surplus (souvent assimilé au profit) est réparti sous forme de ristourne entre les sociétaires associés en fonction du volume des affaires traitées avec la coopérative (et non, comme les dividendes, en fonction du montant du capital apporté) ou mis en réserve afin d’accroître l’efficience de l’entreprise commune. Dans le cas d’une coopérative financière, ces réserves servent à la fois de fondement à la responsabilité solidaire des associés, à la sécurité des épargnants et au financement du développement : c’est pourquoi elles sont impartageables.

Ces caractéristiques reflètent deux éléments propres à toute organisation coopérative :

> L’affectation des investissements au bénéfice de la communauté et de son développement. Ceci exclut de fait les investissements d’ordre strictement financiers et/ou spéculatifs et atténue les cycles économiques favorables au processus de concentration.

> La pression constante exercée sur le niveau des prix pour permettre l’accession du plus grand nombre aux services et inclure les exclus.

C’est pourquoi, lorsque l’organisation coopérative prend une position dominante sur le marché des produits financiers, elle s’attaque au cœur de l’organisation économique dominante ultra-libérale.

Le secteur bancaire coopératif peut-il continuer à privilégier la satisfaction du besoin au détriment de la maximalisation du profit ?

Trois tendances lourdes menacent le secteur bancaire coopératif …

- l’approche individualiste qui se substitue à la solidarité,
- l’approche marginaliste qui génère l’exclusion,
- l’approche probabiliste qui renie la mutualisation.

L’approche individualiste : pas besoin de long commentaire sur ce fait de société mais son impact dans le fonctionnement coopératif est fondamental. En effet ce fonctionnement est d’abord fondé sur la solidarité :

> Solidarité entre les épargnants qui acceptent une rémunération moyenne (taux d’intérêt sur les parts sociales plafonné) et non un dividende optimal (là encore préférence de l’utilité à la rentabilité).

> Solidarité entre les emprunteurs qu’exprime le cautionnement mutuel : mécanisme qui s’appuie la mutualisation des risques entre emprunteurs individuels (tels les Pme par nature « anti-solidaire » mais souvent organisées professionnellement) permettant de compenser les pertes générées par les crédits risqués par ceux qui le sont moins, et de renouveler sans cesse la capacité des établissements préteurs à prendre des risques.

> Solidarité entre épargnants et emprunteurs : la limitation de la rémunération de l’épargne facilite la mise à disposition de crédit bon marché.

L’énoncé de ces caractéristiques suffit à démontrer qu’il est utopique d’envisager une organisation bancaire de masse strictement coopérative a contrario, on retrouve cette solidarité en action dans des organisations locales telle la Nef4, en France, la Banca ethica en Italie…

L’approche marginaliste : sur le plan du fonctionnement économique, cet individualisme s’exprime par le calcul du profit généré par chaque individu servi et du coût de chaque bien produit, non pas sur la base du profit ou du coût moyen, mais sur celui quasi exclusif du profit ou du coût marginal.

> Ce calcul justifie l’élimination des clients considérés comme non rentables immédiatement alors qu’une relation fondée sur la durée pourrait démontrer la profitabilité moyenne.

> Ce choix permet d’arbitrer sur un marché donné entre volume et prix pour optimiser le profit au détriment de l’optimisation de la satisfaction du plus grand nombre. Il va de soi que cette technique d’arbitrage n’est viable que pour des produits intégrant unitairement peu de coût fixe d’où la création d’usines technologiques permettant des productions de masse favorisant l’effet volume. Cette course à la taille génère des effets induits, dont l’appel aux capitaux extérieurs pour financer les croissances externes (cas du Crédit Agricole) qui remet en cause la logique du financement du besoin au bénéfice du tout profit.

L’approche probabiliste : sont visées là toutes les techniques actuelles qui confondent la nécessaire connaissance de la mesure individuelle de chaque risque (financier, commercial, technologique, juridique…), et l’usage de cette connaissance.

> Le ratio « Mac Donough » initié par le Comité de Bâle en est un exemple type. Au prétexte de sécuriser le système financier mondial, ce ratio se fonde sur la mesure du risque « intrinsèque » des composantes des produits bancaires et des clients bénéficiaires afin de les affecter d’un coefficient de mortalité qui se traduira par un handicap plus ou moins fort. Ce coefficient devrait avoir un impact direct sur le prix de l’offre individuel de service bancaire. Cette individualisation de la gestion du risque sous contrôle des autorités prudentielles nie ou au mieux ignore les stratégies de péréquation qui ont fondé le développement des banques coopératives.

> La substitution de systèmes de garantie assuranciels à des systèmes de caution mutuelle est plus subtile mais répond à la même logique : la table de mortalité s’impose au détriment de la solidarité.

Aujourd’hui, aucune banque coopérative ne peut échapper à ce processus de banalisation. Pourtant, ici ou là, surgissent des initiatives qui régénèrent l’organisation financière coopérative.

La stratégie de contournement de la finance solidaire…

La France est particulièrement riche en initiatives de toutes sortes visant à promouvoir une autre forme de financement de l’économie regroupée ici sous l’appellation finances solidaires.

Au niveau des montants en jeu, l’épargne solidaire représente 67 millions d’euros telle que drainée par :

- les fonds communs de placement solidaire, 200 millions d’euros générant 6millions de dons « solidaires »,
- les produits bancaires solidaires ayant le label Finansol (25 millions d’euros collectés par le Crédit coopératif et ses affiliées Nef et Csnpc),
- les parts sociales des établissements financiers solidaires (36 millions d’euros).

Les financements solidaires quant à eux représentent :
- 20 millions d’euros en capital risque dont 38% par la seule Sifa,
- 20 000 emplois créés depuis que cette forme de financement existe (1988, France active, la Nef…).

Des chiffres modestes mais qui servent de « poil à gratter » aux établissements bancaires coopératifs. Ces derniers sont, de fait, très impliqués dans ces modes de financement puisque l’on retrouve la plupart d’entre eux parmi les tours de table des promoteurs de l’économie solidaire (voir à ce propos le développement des Plates-formes d’initiatives locales, Fir, pour la création d’entreprises, toutes financées quasi exclusivement par les banques coopératives, ou encore les multiples exemples de soutien initiés directement par les banques coopératives [Point passerelle du Ca, Créavenir du Cm, prêts d’honneur des Bp...] ).

Une mention particulière pour le Crédit coopératif, que l’on retrouve aux trois niveaux :
- créateur et gestionnaire de nombreux produits d’épargne solidaire, dont Faim et Développement, premier fond de partage européen créé en 1983 ;
- prestataire de services en logistique et en back office au bénéfice d’établissements financiers solidaires (Nef, Adie, ou Kafo Jiginew au Mali) ;
- financeur direct ou indirect de projets de micro entreprises et d’entreprises d’insertion.
Au niveau européen, le Crédit coopératif est membre fondateur de la Fédération des banques éthiques et alternatives (Febéa) qui se veut un réseau émergeant d’entités de finances solidaires locales…

Pourquoi cette référence au contournement ?

> Ces entreprises de financement solidaire s’organisent sur des bases communautaires fortes qu’elles soient idéologiques, territoriales, professionnelles : elles contrebalancent l’individualisme dominant par un engagement collectif et renouent ainsi avec l’histoire des coopératives d’épargne de la fin du XIXe siècle.

> Ces entreprises échappent (directement comme l’Adie) ou indirectement (en s’adossant à un organe central garantissant la liquidité et la solvabilité) aux contraintes réglementaires : elles le peuvent tant qu’elles restent des micro-organisations ;

> Elles cherchent à échapper au rationalisme marginaliste ambiant en réinventant la mutualisation des risques dont elles font la promotion. Cette adhésion collective se nourrit du ferment idéologique ou territorial qui l’anime.

Cette approche communautaire est totalement antinomique avec l’effet volume nécessaire à la viabilité technique du projet et ces unités ne peuvent, paradoxalement, survivre qu’en coopération – au sens étymologique du terme – avec des entités capables d’amortir sur la masse les investissements technologiques nécessaires tout en respectant la personnalité culturelle de chacune. Ces entités deviennent la conscience sociale d’un mouvement coopératif bancaire en pleine mue !

La stratégie d’adaptation des grandes banques coopératives…

Il faut rappeler que l’avenir des banques coopératives s’inscrit dans un environnement paradoxal :

- La clientèle coopérative, traditionnellement domestique et fidèle puisque tout à la fois actionnaire et consommatrice de services financiers, se déplace et s’émancipe. Elle compare, produit par produit, l’efficacité de chacun et se détermine en faveur du meilleur rapport qualité/prix. Elle devient de plus en plus volage…

- Les banques coopératives sont par nature domestiques alors que le marché des capitaux devient global et elles sont locales alors que, grâce aux évolutions technologiques et au Net, le marché local est devenu mondial.

- Leur logique d’action s’appuie sur le développement à moyen terme d’un projet commun permettant l’enrichissement de chacun au travers de ce projet alors que la logique dominante repose sur l’enrichissement individuel immédiat au détriment de la collectivité de moyens.

- Les compétiteurs se multiplient sur les marchés de proximité traditionnels visant à capter la clientèle la plus rentable et réduisant d’autant les capacités de péréquation des coûts et de mutualisation des risques nécessaires à l’équilibre d’exploitation de l’entreprise coopérative.

Pour relever ces défis, les banques coopératives s’adaptent …

L’adaptation à la britannique : la démutualisation…

A la fin des années 1980 et au début des années 1990, quelques building societies (Bs) décidèrent de se transformer en sociétés commerciales afin d’une part d’accéder plus facilement au marché des capitaux, d’autre part de diversifier leurs activités limitées statutairement depuis l’entrée du Royaume-Uni dans le Marché commun du fait leur refus à faire partie de la communauté bancaire européenne.

La première à réaliser cette mutation fut, en 1989, Abbey National, sur décision de son conseil d’administration. Contrairement aux pratiques françaises, allemandes et italiennes, cette transformation s’est faite sans formalisme particulier. La législation britannique, très libérale, donnait à l’assemblée générale ordinaire des actionnaires ou des sociétaires la possibilité de changer de statut juridique.

A la fin des années 1990, sous la pression conjointe des fonds de pension américains et japonais à la recherche de placements nouveaux et des cabinets spécialisés en fusion acquisition à la recherche de nouveaux marchés, le processus de démutualisation a totalement changé de dimension et l’on estime à 55 milliards de dollars américains le montant des réserves coopératives réinjectées dans l’économie britannique par ce biais. Il s’agit souvent de démutualisation « sauvage » engagée par une minorité de personnes devenues sociétaires à l’occasion de l’assemblée générale décisionnelle. Sa convocation s’accompagne d’une campagne de promotion en faveur de la revalorisation des parts sociales par distribution des réserves après transformation du statut coopératif en statut de société anonyme cotée en Bourse. Un nouveau métier est même apparu le « carpetbagger » qui après avoir identifié sa proie, monte l’opération. Une fois la décision prise, les fonds de pension associés à l’opération rachètent les actions, les dirigeants se servent des stock-options, les clients empochent la mise et le carpetbagger la commission.

C’est ainsi que l’ensemble des opérations de démutualisation réalisées, entre avril et juillet 1997 (notamment avec la démutualisation d’Halifax et de la mutuelle d’assurance, Norwich union) a donné lieu à distribution virtuelle de 350 millions d’euros dont 40% ont été effectivement monnayés. Dans le même temps, les prix des services diffusés par ces sociétés ont augmenté de 15 à 20% ainsi que les taux d’intérêt des crédits hypothécaires.

Aujourd’hui, les building societies survivantes se sont organisées, elles redécouvrent les vertus du sociétariat et regagnent des parts de marché en promouvant le refus de la spéculation et la solidarité.

Les prises de contrôle au service du groupe coopératif,l’exemple français…

Partant du principe que tout sociétaire perdu réduit potentiellement non seulement le chiffre d’affaire mais aussi les fonds propres, la stratégie de toutes les banques coopératives françaises s’articule d’abord autour de l’amélioration de la satisfaction des besoins. En cela, elle se différencie encore de la banque commerciale, même lorsqu’elle en revêt les atours, à condition toutefois de rester dans le champ de son métier de base et sous le contrôle des sociétaires coopérateurs.

> Au cours des années 1980, chacun des grands réseaux coopératifs bancaires français a connu en son sein des expériences de diversification hasardeuse sanctionnées par des pertes et par une vigoureuse reprise en main. Ce type d’accident les a conduit à revoir les méthodes de gouvernement interne et les règles de fonctionnement du contrôle technique, stratégique et démocratique « afin qu’il n’y ait plus jamais ça »… mais les risques de dérive sont récurrents et la vigilance doit être permanente. Le contrôle stratégique est la mission fondamentale des mandataires élus, il est inhérent à la vie de la coopérative.

> Cette orientation nourrit la capacité d’innovation des ces banques. Elles ont été pionnières en matière de bancassurance : en 1977, le Crédit mutuel proposait la première offre globale permettant la constitution progressive du patrimoine et sa protection en associant, épargne, prêt à taux variable et assurance incendie, risques divers. Elles le sont aujourd’hui par nécessité dans le domaine de la technologie de l’information et des moyens de paiements : en mettant au service de sa clientèle de proximité les moyens de la banque directe, la banque coopérative se mondialise et permet de concilier l’inconciliable c’est-à-dire la territorialité du sociétariat avec l’internationalisation de l’offre de service : chaque sociétaire d’une banque coopérative emporte au bout du monde son offre de service avec son téléphone portable.

> Ces évolutions technologiques impliquent des investissements lourds que le seul marché local ne permet pas de rentabiliser d’où la stratégie de croissance externe développée par chacune de ces banques leur permettant d’amortir ses frais fixes sur une base plus large et donc de réaliser des économies d’échelle dont bénéficiera en fin de compte le sociétaire. C’est à cette problématique que renvoient les prises de contrôle du Cic par le Crédit mutuel, de Sofinco par le Crédit agricole, de Natexis par les Banques populaires et de Gmf banque et Btp banque par le Crédit coopératif.

Toutes ces prises de contrôle permettent de compenser un handicap et donc d’améliorer le service offert au client ; elles restent donc dans la logique de la plus-value sociale. Elles ne sont diversifications qu’apparentes puisque que le contrôle stratégique demeure entre les mains des coopérateurs, dont les impératifs catégoriques restent le développement à moyen terme, la valorisation du patrimoine collectif et la baisse des prix.

Jusqu’où et jusqu’à quand… ?

Les conflits d’intérêt internes…

Lorsque la croissance externe conduit à la mise en concurrence des entités coopératives locales avec des agences commerciales intégrées, la question se pose de la cohabitation de deux réseaux aux logiques antinomiques irrigués par un flux financier unique – de telles interrogations surgissent tant au sein du Crédit mutuel du fait du Cic qu’au Crédit agricole depuis la prise de contrôle du Crédit lyonnais. Les banques coopératives pourront-elles, sauront-elles résister à la remise en cause insidieuse de leurs caractéristiques ?

Les menaces externes…

Deux événements récents illustrent la permanence des menaces.

> Dans les années 1990, en pleine crise immobilière qui dévasta le système bancaire français, le président de la Société générale expliquait, en première page du journal Le Monde, que la cause du désastre n’était pas la prise inconsidérée de risques par les banques commerciales mais l’existence de banques coopératives qui, en maintenant une pression à la baisse sur le prix des services bancaires, obligeaient leurs concurrentes commerciales à rechercher des profits dans des secteurs plus spéculatifs. Il justifiait ce raisonnement par l’accumulation des réserves rendue possible par le plafonnement de la rémunération des parts sociales.

En écho, il faut se rappeler que lors du débat législatif de 1999 sur la rémunération des parts sociales des banques coopératives, la première formulation de ce projet de réforme plafonnait le montant des réserves impartageables et faisait obligation de distribuer une partie des résultats ; la seconde visait à supprimer le plafonnement de la rémunération des parts sociales, limitant d’autant la mise en réserve…

> Il faut suivre, aujourd’hui, avec une grande vigilance les débats ouverts par l’Ias Board sur la nature financière des parts sociales. Du point de vue de l’entreprise coopérative, les parts sociales sont-elles des avoirs patrimoniaux ou des dettes ? Selon la réponse apportée, les banques coopératives mais aussi les assurances mutuelles sous forme coopérative basculeront ou non dans l’univers exclusif du marché financier capitaliste.

Coopératives agricoles et territoires

par Chantal Chomel

Dans le cadre du travail initié par la fonda autour de la plus-value de l’économie sociale dans la cohésion des territoires, Coop de France propose une contribution sur le cas des coopératives agricoles. Forte de ses 3 000 coopératives, de ses 9 agriculteurs sur 10 adhérents à une coopérative et des 110 000 salariés (y compris ceux des filiales), la coopération agricole inscrit cette réflexion dans la perspective de réciprocité proposée par la fonda : quel est l’impact des coopératives sur le territoire et en quoi le territoire est-il structurant pour le projet des coopératives ?

Les spécificités coopératives : des hommes sur un territoire

Des spécificités juridiques au service d’un projet

Les coopératives agricoles sont des « sociétés de personnes » inscrites, par leurs statuts juridiques mêmes, dans les territoires puisque, de par la loi, elles ont une circonscription territoriale et ne sont habilitées à collecter des produits ou à vendre des approvisionnements qu’à l’intérieur de cette zone. Cette relation au territoire se construit avant tout à travers le lien de la coopérative avec ses adhérents, agriculteurs liés par leurs productions et leurs exploitations à une zone géographique.

Historiquement, les coopératives sont en effet l’émanation d’un projet collectif d’acteurs locaux pour le regroupement de la production [5], même si les pouvoirs publics les ont associées à la régulation des marchés et au mouvement de modernisation des exploitations. Cependant, l’inscription des activités de la coopérative sur le territoire de production de ses adhérents s’atténue en ce qui concerne la transformation, la recherche développement et la commercialisation avec la mise en place depuis quelques décennies de filiales de droit commun, qui portent les outils de transformation et conduisent à des regroupements plus larges avec d’autres coopératives le cas échéant, destinés à rationaliser ces opérations.

L’entreprise coopérative n’est ni cessible ni opéable, ses réserves sont impartageables. Les sociétaires ne peuvent pas réaliser de plus-value sur leur capital social, à la différence des propriétaires d’entreprises de droit commun.

Cette caractéristique permet la constitution et la transmission du capital de l’outil collectif, facilite l’installation des jeunes agriculteurs et favorise la pérennité de ces outils pour les générations futures [2].

L’installation des jeunes

La majorité des coopératives ont mis en place un certain nombre de moyens pour aider des jeunes à s’installer : conseils techniques renforcés, avances financières durant une période limitée, formation, voire même dans certains cas, acquisition de terres pour conserver un potentiel de terres agricoles.

La formation des administrateurs

Maintenir des producteurs sur l’ensemble du territoire français signifie tout d’abord conserver un pouvoir de décision localement [1] : les hommes d’un territoire, par la présence d’entreprises, continuent à décider de leur avenir (même dans le cas de filiales, les centres de décision sont rarement délocalisés).
Mais une des conditions nécessaires pour qu’un pouvoir de décision local soit conservé réside dans la formation des hommes : très tôt les coopératives agricoles ont saisi l’importance de cet enjeu et ont organisé la formation de leurs administrateurs, avec des niveaux différenciés, tant en région qu’à Paris. Les coopératives agricoles sont des écoles de la responsabilité et un vecteur de promotion sociale.

Dans les territoires difficiles dans lesquels elles sont implantées, les coopératives, par leur logique de solidarité, contribuent à limiter les risques de fractures sociales. En effet, elles n’ont pas pour objectif de sélectionner les plus gros producteurs ou les plus performants et de les favoriser au détriment des autres [2], mais d’amener l’ensemble des producteurs à progresser.

L’accompagnement des producteurs

Transmettre un outil collectif performant permet à un plus grand nombre d’agriculteurs de répondre aux demandes du marché et conserver un revenu rémunérateur (performance, adaptation quantitative et qualitative de la production) [2].

Les coopératives proposent à leurs adhérents des conseils techniques appropriés, qui constituent un appui pour exercer leur métier de manière plus efficace : conseils sur les intrants, les soins aux cultures, le choix des variétés, l’amélioration des conditions sanitaires d’élevage, etc… C’est ainsi qu’en Languedoc-Roussillon, l’amélioration de la qualité du vin s’est faite par et avec les coopératives agricoles.

Maintenir un potentiel de production sur un territoire conduit également à aider les producteurs à traverser les crises sectorielles fréquentes en agriculture, c’est ainsi qu’au sein d’une coopérative polyvalente (c’est-à-dire ayant plusieurs productions), des filières peuvent mutualiser une partie de leurs excédents. Des coopératives décident aussi d’aider des coopératives d’autres filières en crise comme par exemple des coopératives céréalières et des coopératives de bétail-viande. Cependant la coopération ne peut à elle seule pallier des crises qui ont leur origine dans un contexte international comme dans la crise du porc ou celle de la volaille.

Des emplois induits sur un territoire

Nombre des coopératives françaises sont des Pme, dont certaines de petite taille. Elles assurent un maillage économique dans l’ensemble des zones rurales, y compris des zones difficiles où elles constituent un des derniers remparts à la désertification [2].

La présence d’une entreprise coopérative dans une zone signifie non seulement le maintien d’une activité agricole mais représente également des emplois salariés dans l’entreprise elle-même (organisation, transformation de la production) et pour des activités annexes (prestataires de services associés à l’activité de la coopérative). Les coopératives sont ainsi des acteurs fondamentaux du développement économique des territoires. Certaines collectivités locales en prennent conscience et « restant parfois les seuls interlocuteurs sur le territoire, les coopératives sont très sollicitées en terme de demande de lien, de création d’activité… », comme le soulignait le directeur d’une coopérative laitière de la région de Nancy.

Les métiers de la coopération agricole : des produits sur un territoire

Les coopératives agricoles sont des entreprises, totalement positionnées sur le marché : leur développement est dépendant de celui de leurs adhérents et réciproquement. Comme telles elles doivent assurer leur équilibre économique et leur rentabilité dans un monde où la visibilité est faible.

Le cœur des métiers des coopératives agricoles, la production de denrées agro-alimentaires répondant aux demandes des clients, et donc au final des consommateurs, les lient très directement aux territoires.

En effet les coopératives agricoles, contrairement aux multinationales par exemple, sont très largement investies sur des produits sous signes de qualité valorisant un territoire : appellations d’origine contrôlée (valorisation de caractéristiques géographiques, notamment dans le cas des fromages ou des vins), indications géographiques protégées (valorisation de savoir-faire locaux historiques, exemple du « Canard à foie gras sur Sud-Ouest » [6]), certificats de conformité des produits, labels rouges…

L’inscription des coopératives dans le développement de ces signes de qualité correspond à une valorisation réciproque. D’une part, les coopératives protègent, par ces démarches d’identification, des savoir-faire locaux de la concurrence et luttent contre le risque de délocalisation de la production vers des régions ou des pays présentant des coûts de main d’œuvre plus faibles. D’autre part, il s’agit d’une opportunité pour la coopérative de mieux valoriser la production de ses adhérents, en se positionnant sur un nouveau segment de marché.

Maîtriser la localisation géographique des produits et des intervenants permet d’avoir une meilleure visibilité de la filière notamment pour la mise en œuvre de procédures de traçabilité. Les coopératives sont alors un vecteur de développement, sur un territoire donné, de techniques de production répondant aux attentes des consommateurs, en particulier sur les aspects qualité, sécurité alimentaire et authenticité [5]. L’implication des coopératives sur le développement de la démarche de certification qualité AgriConfiance (71 filières certifiées soit plus de 28 000 producteurs) s’inscrit dans cette perspective. Cette certification comprend maintenant un « volet vert » incluant la dimension environnementale.

La relation marchande au territoire pourrait cependant se distendre quand la production est commercialisée sur le marché national, européen voire mondial, et non plus sur le seul territoire d’activité. Des initiatives collectives se développent pour renforcer, lorsque la production s’y prête, le lien entre l’agriculteur et la commercialisation locale du produit : participation à des opérations marketing dans des grandes surfaces de la région, implication dans des lieux de vente directe (par exemple via un caveau de vente de vins)…

Stratégies économiques et territoire

Une coopérative ne peut assurer une stratégie économique viable sur le long terme que si elle est en mesure de sécuriser ses approvisionnements en quantité et en qualité [2]. En conséquence, le territoire est source de valeur ajoutée pour les coopératives dans le sens où il est un facteur de fidélisation des adhérents pour pérenniser l’approvisionnement.

L’organisation de structures de dialogue sur le territoire devient alors un enjeu majeur. Le président d’un groupe coopératif normand soulignait ainsi que cela a constitué le « challenge à relever » lors du rapprochement de plusieurs coopératives de base. La mise en place de Conseils de région représentant les dix régions géographiques de la zone d’activité a permis de conserver ce lien fort au territoire.

La pression concurrentielle des marchés peut entraîner une distanciation des relations entre la coopérative et ses adhérents et ainsi un relâchement de l’ancrage territorial. Comment, les coopératives parviennent-elles, dans ce contexte, à concilier des changements organisationnels nécessaires et une valorisation de l’ancrage territorial ? [5]

Le bilan sociétal, se veut être un élément de réponse à cette question : en effet, une démarche est proposée aux coopératives afin qu’elles puissent évaluer leurs performances globales au regard de leurs principes coopératifs, et ceci en associant leurs adhérents. Le référentiel passe en revue à travers cinq domaines (« vie coopérative », « promotion des hommes », « solidarité et mutualisme », « action économique » et « la coopérative dans son territoire ») à la fois les actions qui relèvent du domaine économique et celles qui relèvent du « non marchand » comme par exemple le soutien à des associations, les relations avec l’enseignement ou encore les actions en faveur de l’environnement. Un domaine entier est consacré à la relation au territoire [3] afin de mesurer en quoi celui-ci est intégré dans la stratégie globale de l’entreprises, et notamment dans ses projets économiques.

Des relations complémentaires pourraient probablement être développées à l’avenir avec les collectivités territoriales. D’une part, les coopératives ne sentent pas toujours la réciprocité de leur investissement dans le développement local (« les élus locaux ne reconnaissent pas la coopérative comme opérateur économique, les écoles ne font pas de retour sur les taxes d’apprentissage versées », soulignent des administrateurs d’une coopérative laitière des Pays de Loire ). D’autre part les coopératives sont aujourd’hui peu investies dans les territoires de projet ( pays, intercommunalités, parcs naturels régionaux) qui constituent pourtant des lieux de construction collective du territoire et des espaces de contractualisation pour les soutiens nationaux ou européens. Les coopératives doivent prendre leur place dans ces espaces qui sont appelés à devenir un vecteur privilégié des aides européennes territorialisées.

En conclusion, ce panorama permet de montrer que les coopératives agricoles, par les caractéristiques de leur statut et de leurs activités sont inscrites dans les territoires. Face aux pressions du marché, de nombreuses coopératives transforment, par des stratégies économiques adaptées, l’obligation juridique d’ancrage territorial en une réelle source d’avantage compétitif. Des relations plus contractuelles restent cependant à développer avec les collectivités territoriales afin de maintenir et renforcer les liens entre hommes, territoires et produits.

Références bibliographiques
[1] Filippi Maryline, Triboulet Pierre, Réactions dans le secteur coopératif céréalier du Gers : une analyse par les liens financiers, « les cahiers de l’économie sociale », 2000.
[2] CFCA, Spécificité du rôle et des missions des coopératives agricoles, 6 septembre 2000.
[3] CFCA, La démarche de bilan sociétal développée par les coopératives agricoles françaises, octobre 2002.
[4] Cariou Yves, Le bilan sociétal dans la coopération agricole : un outil pour définir un projet coopératif adapté au monde contemporain, novembre 2002.
[5] Filippi Maryline, L’émergence d’un nouveau modèle d’organisation au sein du secteur coopératif, recherche de proximités et solidarité territoriale, INRA SAD et LEREPS, juin 2002.
[6] Vincent Tanguy, Coordination des acteurs et signes officiels de qualité sans la filière gras. Analyse de l’IGP « Canard à foie gras du Sud-Ouest », 2002, ENESAD, INRA.

Territorialité et solidarité l’exemple mutualiste

par Michelle Boulègue

Le mutualisme

S’affranchir des risques de l’existence, se donner le droit de jouir en toute liberté et en toute dignité de sa vie, chacun y aspire et communie par là-même avec l’histoire de l’humanité.

Rien de plus personnel, rien de plus contraignant, car il est démontré de longue date qu’une telle ambition est hors de portée pour celui qui veut s’y employer seul. Voilà comment toute personne, portée par la conscience la plus aiguë de ce qu’elle se doit à elle-même, est renvoyée à la communauté solidaire par nécessité plus que par goût.

Que l’on accède à une meilleure maîtrise de son sort ou qu’on le croit, les liens sociaux se dénouent aussi longtemps que l’abondance permet de bénéficier des biens nécessaires et superflus pour bien vivre jusqu’aux prochaines rigueurs.

C’est dire que l’invidualisme, tant décrié, n’est pas une dérive mais un moteur et une formidable source d’invention propre à créer son contraire. Ce serait rassurant si le manège s’arrêtait là. Or, le besoin de s’affranchir des contraires pousse aussi à se libérer des règles nécessaires à la communauté mais brimantes pour l’individu. Comment ? En accumulant des richesses à son seul profit au risque de s’aliéner la communauté et de la mettre en danger. Autres contraintes et ainsi de suite…

La volonté de casser ce cycle fait l’histoire des mutualistes et de la mutualité. Celle-ci ne doit son existence qu’à l’impérieuse nécessité éprouvée par quelques-uns de se protéger de la maladie et des accidents en regroupant au sein d’une communauté d’intérêts les moyens nécessaires pour y faire face. Les ressources rassemblées seront attribuées à celui qui en aura besoin sans considération de son apport. La contrepartie est que ces ressources soient impartageables et placées sous le contrôle collectif des mutualistes à la fois assureur et assuré.

La mutualisation des biens et des risques gérés dans le cadre d’une organisation démocratique, caractérise les mutuelles depuis qu’elles sont nées. Solidarité, non-lucrativité, démocratie et bénévolat sont les valeurs qui régissent les mutuelles depuis leur création. Ces principes sont aussi des modalités d’action adoptées pour garantir la pérennité des mutuelles. L’impact du mutualisme va au-delà des seuls bénéficiaires. Plus qu’un service entre soi, les mutuelles secrètent des liens sociaux qui « amortissent » les chocs de l’évolution sociale.

Les sociétés de secours mutuel, créées ici et là par les habitants des villages, de courées des ouvriers d’ateliers, ont su se faire reconnaître et apprécier des pouvoirs publics pour devenir des relais de la protection sociale jusqu’à ce que la Sécurité sociale se substitue, pour partie, aux missions mutualistes en 1945. Depuis cette date, les mutuelles ont su rester une pièce maîtresse de l’organisation sociale française en regroupant un Français sur trois au sein d’entreprises mutualistes dont la performance et le respect des principes justifient leur bonne image au service du bien public. Le revers de la médaille est que les mutuelles ont du même coup révélé le marché de la protection sociale et suscité des offres du secteur lucratif. La différence est cependant notoire. Quand les mutuelles se caractérisent par le non partage des résultats d’une gestion bénévole non-lucrative et démocratique, ceux de leurs concurrents, tenants du libéralisme et sociétés de capitaux, recherchent au contraire le seul profit et son partage.

La mutualité interprofessionnelle engagée sur trois fronts

La bataille est engagée depuis dix ans. Les mutuelles résistent bien mais rien n’est joué.

La bataille fiscale

La Ffsa a pris l’initiative avec les armes propres au secteur libéral. Elle a exigé auprès de la Cee que les mutuelles soient assujetties aux mêmes règles que le secteur lucratif au nom de la libre concurrence. L’enjeu était d’obtenir la suppression de l’exonération fiscale dont bénéficient les mutuelles sur les contrats d’assurance et l’impôt sur les sociétés.

C’est vouloir infliger aux mutuelles une perte de compétitivité en leur imposant une taxe de 7% sur leur chiffre d’affaires. Cette revendication, au nom de l’alignement des assureurs sur les mêmes contraintes, est quelque peu biaisée. En effet les compagnies d’assurances opérant sur le champ du contrat collectif en entreprise échappent à la fameuse taxe sur les contrats d’assurance. Au contraire un alignement pénaliserait lourdement les mutuelles leaders du contrat individuel.

L’argument a néanmoins séduit Bruxelles au nom de la construction d’une Europe économique souscrivant aux mêmes règles. Les mutuelles se sont défendues en justifiant l’exonération fiscale comme une contre partie des charges spécifiques qu’elles supportent en application du Code de la mutualité :
par deux arguments principaux :

- non-sélection du risque et non-exclusion des personnes ;
- engagement réciproque de l’adhérent et de la mutuelle en faveur du respect des principes de solidarité et de démocratie. Plus que l’achat d’une prestation, le contrat mutualiste est constitutif d’un lien garant du bien commun que représentent les ressources humaines, techniques et financières cumulées par les mutuelles ; dans la durée, du fait du non partage des résultats.

L’arbitrage rendu par Bruxelles a voulu gommer les différences entre l’offre des mutuelles et des assureurs du secteur lucratif au nom de la libre concurrence. Désormais l’exonération fiscale s’applique, non aux institutions gestionnaires mais aux contrats solidaires quel que soit l’organisme. En réduisant l’offre au produit, Bruxelles fait l’impasse sur les finalités sociales, les pratiques solidaires et le fonctionnement démocratique qui caractérisent les mutuelles . C’est fausser délibérément le jeu de la concurrence pour les contrats en individuel. Quand les assureurs du secteur lucratif ont le choix de sélectionner le public bénéficiaire du contrat solidaire, les mutuelles en respectent les contraintes pour la totalité de leurs contrats en individuel conformément au code de la mutualité.
Le paradoxe pour Bruxelles est d’organiser, de fait, une distorsion de concurrence en ayant voulu banaliser l’offre sans tenir compte des modalités de production et de gestion.

Les assureurs sortent gagnants de cette bataille. N’étant pas assujettis au code de la mutualité mais au respect des seules caractéristiques du contrat solidaire, ils peuvent se permettre de sélectionner une classe d’âge comportant peu de risques tels que les juniors et concentrent le maximum de profit et d’image. Les mutuelles au contraire, conformément à leur pratiques, accueillent tout mutualiste et les seniors sont en bonne place. En cela elles agissent conformément à leurs principes en faisant du service aux adhérents leur priorité plutôt que le profit Toutefois un trop lourd handicap concurrentiel joint à la perte de l’exclusivité du contrat solidaire peuvent conduire à leur perte.

La bataille juridique

Les mutuelles ont engagé sous la pression de Bruxelles la réforme du Code de la mutualité. Le résultat est l’obligation qui leur est faite de satisfaire à une double contrainte :

> satisfaire aux exigences propres aux organismes non-lucratifs, telle que la non-sélection du risque et sa gestion démocratique ;

> s’aligner sur les obligations faites aux assureurs, telles que la prise en compte de règles prudentielles alourdies, une transparence de gestion et une information renforcée des adhérents.

La bataille économique

Dans le même temps le marché s’est durci et compliqué :

> concentration de pôles financiers réalisés par le regroupement d’assureurs, d’institutions de prévoyance et de bancassurances ;

> banalisation du domaine de la complémentaire santé inaugurée par la Cmu. Celle-ci a initié l’entrisme des Cpam, des assureurs lucratifs et des institutions de prévoyance dans ce qui jusqu’à présent était le domaine d’activité privilégié, sinon le champ clos des mutuelles ;

> transfert des charges du régime obligatoire vers le régime complémentaire depuis plus de dix ans. Ce mouvement ne peut qu’être aggravé par le projet de réforme de la protection sociale du gouvernement ;

> explosion des dépenses de soins selon une évolution exponentielle de plus de 7% par an depuis trois ans. Les raisons en sont connues : élévation du niveau de vie, allongement de la durée de vie, avancée technologique et pression des laboratoires pharmaceutiques ;

> transformation des comportements des adhérents de plus en plus consommateurs à la recherche de réponses simples à des besoins complexes. La complémentaire santé reste un produit d’accueil qui n’est réellement attractif que s’il est associé à la prévoyance, à l’épargne et à un complément retraite. Bien plus, cette offre produit doit également être associée à des services personnalisés, des conseils et une assistance soulageant chacun des tracas générés par son état de santé.

La mutualité interprofessionnelle en chantier

La mutualité interprofessionnelle n’a pas encore tous les moyens de faire face à ces trois batailles.

Les mutuelles interprofessionnelles ont une taille médiocre qui s’explique par leur histoire territoriale. Elles ont progressivement pris une dimension départementale et sont devenues des leaders locaux de la protection sociale en complémentaire santé. Cette taille les handicape face à la concentration de leurs concurrents organisés au plan national.

De plus, leur ancrage territorial donne à chacune des spécificités qui font des mutuelles interprofessionnelles un ensemble bigarré disparate capable de concurrences internes. Les mutuelles ont vite compris les dangers de cette situation et se sont engagées depuis trois ans dans un vaste mouvement de regroupement leur permettant de prendre une dimension régionale, voire inter-régionale. Ce processus a fait passer le nombre des mutuelles interprofessionnelles de cent dix à une cinquantaine. La majeure partie d’entre elles reste attachée à leur territoire d’appartenance car elles savent qu’il constitue un trait identitaire les rapprochant de leurs adhérents et les fidélisant.

Aujourd’hui les mutuelles doivent inventer le moyen de conserver et de nourrir des liens de proximité avec leurs adhérents tout en réalisant des économies d’échelle et en concentrant des moyens financiers nécessaires à la modernisation de leur équipement informatique et à leur performance commerciale.

Deux hypothèses s’affrontent actuellement :

Première hypothèse : imiter les concurrents

C’est vouloir être le plus fort et jouer la carte de l’intimidation en élargissant la couverture territoriale jusqu’à des dimensions nationales au risque de perdre le contact avec le terrain. Cette logique contraint les tenants de cette formule à absorber les mutuelles locales trop faibles pour satisfaire aux normes prudentielles ou techniques ou séduites par la perspective de se fondre dans le destin d’un plus fort.

Ce scénario peut présenter l’avantage d’une communication simplifiée, d’une cohérence interne plus grande et d’une meilleure crédibilité financière. L’inconvénient est la perte de contact avec l’adhérent, tant l’épaisseur institutionnelle fait écran et peut transformer une relation de proximité en relation administrative. La confiance y perd. Le zapping y gagne. La fidélisation s’effrite. Enfin ces méga-structures peuvent générer des complexités internes qui affaiblissent les efforts de cohérence.

Le danger est là. A ce jour, en dépit d’une excellente image, les mutuelles renouvellent 20% de leur fichier chaque année. Le taux de rotation était de 5% il y a dix ans.

La transformation de statut régional n’apporte pas de progrès sensible de l’offre mais cultive le comportement tant décrié par ailleurs de consommateur des adhérents de plus en plus anonymes. La perte des liens de proximité par mimétisme avec les comportements de concentration des concurrents fait perdre aux mutuelles l’atout majeur du contact avec les adhérents et de la fidélisation. A cela les tenants de la concentration institutionnelle à l’échelle nationale rétorquent que le lien de proximité peut être satisfait aux moyens de plates-formes téléphoniques. C’est croire que la technique peut créer l’illusion de la proximité. Après un engouement de départ, les plates-formes téléphoniques créées particulièrement par les organismes de secteur lucratif connaissent des graves difficultés et ne peuvent résister qu’en se concentrant à leur tour !

Deuxième hypothèse : inventer l’avenir

Cette hypothèse se travaille à partir d’une prise en compte réaliste des contraintes et de la fidélité à l’histoire et aux valeurs.

La prise en compte des réalités économiques et des contraintes tant légales que fiscales, impose de réduire les coûts de gestion pour rester compétitifs. Cette évidence pousse au partage de moyens techniques et de fonctions sans que cela implique la concentration des institutions mères :

> la gestion administrative des flux automatisables,

> l’augmentation des capacités stratégiques dans le domaine marketing et commercial.

La gestion de ces fonctions implique la création d’unions techniques nationales et/ou régionales interconnectées placées sous le contrôle des mutuelles et financées par l’allocation de ressources consenties selon le niveau de services attendus. Cette structure technique n’aliène en aucune manière l’autonomie d’assureur de chaque mutuelle adhérente. Chacune continue de porter le risque et développe des relations fines et qualitatives non externalisables telles que les relations de proximité avec leurs adhérents. Elle capitalise ainsi une image d’acteur local et le bénéfice de structures fonctionnelles nationales. Ainsi les mutuelles optent-elles, selon cette hypothèse, pour une organisation innovante leur permettant de cultiver des relations privilégiées fidélisantes tout en bénéficiant des économies d’échelle imposées par la globalisation du marché.

Dans le même esprit, les mutuelles commencent à élargir leur horizon et à sortir d’un ostracisme strictement mutualiste en nouant des partenariats avec certains bancassureurs et des institutions de prévoyance. Le périmètre à ne pas dépasser étant celui de l’économie sociale.

De fait, les Mi capitaliseraient, selon cette hypothèse, les avantages de leur organisation décentralisée et territorialisée ainsi que les effets de la concentration des moyens. Bien mieux, en se dotant d’unions techniques régionales et nationales, les mutuelles exploitent les ressources de leur principe mutualiste, telle que la coopération de moyens permettant la péréquation des résultats et une meilleure répartition des risques sur un espace élargi.

En préservant leur ancrage territorial, les mutuelles préservent également un atout majeur de leur organisation : l’existence d’un réseau de bénévoles. L’organisation démocratique des mutuelles se nourrit de la mobilisation des adhérents qui souhaitent aller au-delà du bénéfice des prestations en s’investissant dans la vie institutionnelle et l’animation de relations sur le terrain avec les adhérents et le tissu social local.

La vie démocratique des mutuelles si dispendieuses du point de vue des tenants d’une gestion strictement entreprenariale se révèle au contraire un atout stratégique décisif. En effet, ces bénévoles apportent un concours précieux dans le développement d’actions de prévention et de promotion de la santé propre à responsabiliser les adhérents. Au moment où les dépenses de soins explosent, il est indéniable qu’il importe d’alerter les personnes sur leur comportement de consommateurs. Cette démarche touchant au plus intime des personnes dans leur choix de vie ne peut s’envisager par voie de circulaires. Seul un contact interpersonnel désintéressé et compétent permet de se faire entendre. C’est aussi comme cela que la mutualité pourra prendre sa part dans la régulation des dépenses de santé.

En contrepartie de ces services, les mutuelles mettent en place une politique volontariste de formation. C’est un investissement de fond que ne néglige aucune famille mutualiste. On comprend sans peine que ces formations ont un impact qui va bien au-delà du périmètre d’activité des mutuelles. En cela les mutuelles contribuent à une citoyenneté solidaire efficace.

Conclusion

La fidélité des mutuelles à leur identité leur permet d’inventer leur futur. Elles ont l’ambition de coupler leurs réseaux locaux et leur mise en réseau national. Ce serait une première qui leur ferait gagner un avantage concurrentiel certain.
Les débats en cours prouvent que les mutuelles sont à la recherche des moyens de poursuivre leur développement en réduisant les coûts d’acquisition et de fonctionnement. Les options débattues cherchent à concilier les atouts d’une organisation régionale et supra-nationale à la préservation des valeurs. La différence qui les oppose est le prix qu’elles accordent aux relations de proximité avec l’adhérent comme un de leurs atouts concurrentiels. Leur avenir dépend de leur capacité à préserver, outre leurs valeurs, leur ancrage sur le terrain avec une organisation fonctionnelle commune.

Des exemples de solidarités territoriales

Les Points Passerelle

une initiative solidaire du Crédit agricole Nord-Est


La Caisse régionale de Crédit agricole mutuel du Nord-Est a créé, depuis1997, des lieux d’accueil, appelé Points Passerelle, dans le but de recevoir et d’accompagner des personnes qui, fragilisées économiquement et souvent moralement, recherchent conseil et assistance face aux difficultés qu’elles n’arrivent plus à surmonter seules. Ces lieux d’acueil sont installés dans des locaux neutres, hors des agences.

Le dispositif est financé par la Caisse régionale ; le coût représente 1% des résultats nets après impôt.

Chaque Point Passerelle est animé par deux collaborateurs de la banque ayant une bonne expérience bancaire. Ils sont bien entendu volontaires pour consacrer une partie de leur carrière à cette mission de solidarité ; ils y sont détachés pour trois ou quatre ans. Leur mission est d’accueillir les demandeurs, de les écouter sans a priori ni jugement, de les aider à identifier leur problème, de les accompagner et de les orienter vers les services ou administrations existantes qui leur permettront de trouver une solution pérenne à leur difficulté. De plus, le réseau Passerelle dispose des services d’un médiateur indépendant, entraîné à la résolution des conflits (qui se trouvent souvent à la base de situations dégradées).

Pour Bernard Mary, directeur général de la Caisse régionale du Nord-Est, l’initiative fait partie de la responsabilité du conseil d’administration en tant que grande banque régionale mutualiste.

« Nous ne pouvons pas rester indifférents aux phénomènes d’exclusion qui pèsent sur l’économie régionale et menacent nombre de nos clients. C’est une question d’éthique, car nous évitons ainsi bien des détresses personnelles. Mais c’est aussi une gagnant-gagnant : en décelant et en traitant au plus tôt les problèmes, notamment par des techniques de médiation, nous économisons l’ouverture de contentieux, limitons les risques de crédit et resolvabilisons certains clients. »

> Point Passerelle étend au plus grand nombre les bénéfices de la solidarité et du mutualisme ; c’est la manière concrète d’ancrer le Crédit agricole dans un « mutualisme du XXIe siècle », en contribuant à résoudre un problème de société par des approches innovantes et pertinentes – notamment la médiation.

> Point Passerelle génère chez bon nombre d’élus des Caisses locales et de salariés de la banque une grande fierté pour l’action réalisée, et renforce puissamment leur attachement à la banque. A travers Point Passerelle, celle-ci est crédible lorsqu’elle dit : « Donnons du sens à nos résultats ».

> Point Passerelle n’a pas vocation à résoudre toute la misère du monde, seulement à lancer un dispositif innovant et adapté. L’expérience de la Caisse régionale du Nord-Est montre que les collectivités territoriales – notamment les communes – sont intéressées par une prise de relais. C’est donc une opportunité pour nouer avec celles-ci, et avec de nombreuses organisations et associations, des liens de collaboration, d’estime et de confiance.

Crédit agricole Nord-Est- Point Passerelle - Tél. : 03 24 32 89 42

La Chaîne des artisans landais une contribution exemplaire des coopératives artisanales au développement local


Constituée en association en 1981, les cinquante artisans du bâtiment de la « la Chaîne des artisans landais », ont vite compris la nécessité d’aborder le marché de la maison dans le cadre d’une société commerciale qui garantisse durablement la maîtrise par les artisans sociétaires de sa gestion et de ses orientations.

C’est très naturellement qu’ils se sont constitués en sociétés coopératives artisanales. L’originalité du projet a été de ne pas créer une structure coopérative unique qui aurait responsabilisé les artisans sur des marchés sur lesquels, pour des raisons géographiques, ils n’ont pas vocation à intervenir, au risque même de les démobiliser dans leur implication dans une structure qui aurait vite été perçue comme trop lointaine.

Ainsi donc, se sont-ils constitués en 1989 en neuf sociétés coopératives locales de construction qui passent elles-mêmes directement leurs marchés et en organisant la réalisation entre les artisans sociétaires.

Bien sûr aucune d’elles ne peut disposer du service technique, administratif et commercial qui permette de développer une réelle stratégie d’offres sur l’ensemble du département des Landes. Dans le même temps ils ont donc constituée une union de coopératives associant les neuf coopératives locales et reprenant le nom « Chaîne des artisans landais » qui assure ces fonctions tertiaires et emploient aujourd’hui 9 personnes : 3 secrétaires, 3 commerciaux et un bureau d’étude et de dessin intégré de 3 personnes.

Entre 1989 et 2000, le chiffre d’affaires global est passé de 30 à 61 millions de francs. Ceci correspond à la réalisation de 105 maisons individuelles auxquelles s’ajoutent une vingtaine de chantiers de rénovation. La Chaîne des artisans landais est ainsi devenu le premier constructeur des Landes en habitat diffus.

La Chaîne des artisans landais a surtout permis aux artisans de maîtriser un marché qui leur échappait alors qu’ils étaient les plus proches de leurs clients. Ces derniers ne s’y sont pas trompés et ont très bien compris le sens du slogan : « Nous habitons près de chez vous ».

Les enjeux de la coopération artisanale

Tous secteurs d’activité confondus, on compte aujourd’hui quelques 800 coopératives et groupements d’artisans, réalisant environ 1,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires et intéressant directement près de 80 000 entreprises artisanales, employant 130 000 salariés.

Le développement de la coopération interentreprises constitue un enjeu essentiel pour le développement de l’artisanat aujourd’hui dans la mesure où elle met en jeu :
- la nécessaire amélioration de sa productivité par la maîtrise de ses achats,
- sa capacité à répondre aux exigences du marché par le développement de stratégies d’offre communes,
- sa maîtrise de l’innovation technologique au travers des groupements de production et de service,
- son rôle d’acteur du développement local.

Le groupement d’achat

Il offre aux coopérateurs les moyens de regrouper leurs achats et d’organiser dans le cadre d’une structure commune la négociation de prix, la gestion des stocks et la rationalisation des approvisionnements.

Le groupement de commercialisation

En transférant à leur groupement une partie spécifique de leur fonction de commercialisation, les coopérateurs décuplent leurs moyens de promotion et de vente, ainsi que leur capacité à répondre à des marchés de grande dimension ou associant différents métiers spécifiques.

Le groupement de production et de service

Celui-ci permet aux petites entreprises de mutualiser leurs outils de production, leurs investissements ou certains de leurs services tertiaires pour assurer leur modernisation et leur compétitivité.

Une contribution au développement local

Par leurs groupements et leurs coopératives, les artisans accèdent à de nouveaux marchés, pérennisent et créent des emplois et des services auprès des populations et des activités économiques locales. Ils peuvent, grâce à la Chaîne, faire construire par des artisans locaux tout en ayant la garantie d’une qualité de service pendant et après la construction et la sécurité qu’apporte le « contrat de maison individuelle » qu’un artisan seul peut difficilement offrir.

Pour les 99 artisans, qui emploient 398 salariés, cet apport d’activité représente l’équivalent d’un salarié par entreprise. Il a permis à plusieurs entreprises de ne pas disparaître purement et simplement pendant la période de crise de 1994 à 1998. Les coopératives contribuent ainsi sur le plan local, au maintien de services de proximité, à la création d’emplois et à la fixation de richesse vive.

En effet, les mêmes maisons réalisées par un constructeur extérieur aurait mis les artisans en situation de sous-traitants, moins directement responsables face au client, et surtout la marge commerciale dégagée se serait reportée en dehors du secteur d’intervention voire même du département.

Les élus locaux l’ont bien compris, qui ont apporté leur soutien à l’action de la Chaîne au travers du Conseil général des Landes et du Conseil régional Aquitaine. Aujourd’hui, la Chaîne se lance dans l’investissement de nouveaux locaux répondant à ses besoins de développement. Elle doit, dans le même temps, se préoccuper de la pyramide des âges de ses associés qui ont pour la moitié d’entre eux plus de cinquante ans et dont la reprise de l’entreprise est mal assurée compte tenu du déficit persistant de main-d’œuvre qualifiée.

Cette démarche, qui après vingt ans, a largement fait ses preuves, est la même que celle engagée par les cent coopératives artisanales de construction qui sur l’ensemble du territoire réalisent un chiffre d’affaire de 60 millions d’euros.

Elle anticipait déjà sur ce que l’on appelle aujourd’hui les « Spl », systèmes productifs locaux, dont les coopératives artisanales de construction constituent des exemples particulièrement probants.

La Chaîne des artisans landais
124, avenue Saint-Vincent de Paul
40100 Dax
Tél. : 05 58 74 06 06

Le réseau des Plates-formes d’initiative locale de France Initiative Réseau


Son objet : assembler les compétences spécifiques d’un territoire
pour financer et accompagner les projets de création d’entreprise
Avec 234 plates-formes d’initiative locale (Pfil), France Initiative Réseau est le plus important réseau associatif dans le domaine de l’appui à la création d’entreprise en France.

Le métier principal des Pfil est le financement, sous la forme de prêts d’honneurs, de créateurs d’entreprise et la mobilisation des compétences économiques d’un territoire pour l’accompagnement et le parrainage des entreprises créées.
Ce sont des professionnels (chefs d’entreprise, experts comptables, banquiers…) qui décident de l’octroi des prêts d’honneur et conseillent les créateurs au démarrage de leur activité.

En 2003
- 234 plates-formes d’initiative locale,
- 40 000 projets accueillis et orientés,
- 12 200 projets présentés en comité d’agrément,
- 9 700 projets financés,
- 12 900 aides financières mobilisées pour les créateurs dont 7 650 prêts d’honneur engagés,
- 84% des projets financés par un prêt d’honneur sont accompagnés d’un prêt bancaire,
- 18 500 emplois générés à la création.

« Autant que la qualité technique de ses outils et prestations, c’est son organisation associative et une déontologie partagée par l’ensemble de ses plates-formes qui assurent à Fir (et à ses adhérents) reconnaissance, efficacité et capacité de développement. Ces références éthiques caractérisent son projet et son identité. Elles sont d’autant plus importantes à préserver et à promouvoir que la formalisation et la normalisation des aspects techniques de ses métiers les rendent plus facilement reproductibles par d’autres. »

Ceci est le préambule de la Charte éthique qui la lie à ses Plates-formes d’initiative locale (Pfil) et s’appuie sur les principes suivants :

> Une Pfil est au service des créateurs ; à ce titre, elle respecte l’autonomie et la dignité personnelle de chaque créateur, tout en cherchant à lui assurer les meilleures chances de succès.

> Une Pfil est au service d’un territoire ; à ce titre, elle insère son action dans une démarche de développement local et dans les réseaux de compétences qu’elle mobilise.

> Une Pfil est au service du développement économique, de l’innovation, de l’emploi et de la cohésion sociale, simultanément et indissociablement ; à ce titre elle valorise chez tout créateur, la capacité de développement économique de son entreprise, support d’autres emplois, et sa capacité d’innovation.

> Une Pfil est au service de solidarités collectives ; à ce titre, elle construit des solidarités :

- avec les autres Pfil de France Initiative Réseau,
- avec les autres opérateurs de l’aide à la création d’entreprises,
- entre tous les agents économiques de son territoire,

> Une Pfil est au service d’une démocratie d’initiative et de responsabilité civique ; à ce titre elle veille à la qualité démocratique de sa vie associative et à la préservation de son indépendance et de celle des créateurs.

Un exemple

Les bons comptes font le bon « Ami »
Est-il pensable qu’un banquier fasse lui-même la démarche d’offrir ses services à une toute jeune entreprise de proximité ? Le bénéficiaire de cette attitude singulière, est une société de livraison, la Sarl « L’Ami » (Livraison à mon initiative), dirigée par Jean-Marc et Eric Piriou, à Chartres.

Cette histoire se passe au sein de Eure-et-Loir Initiative et « est la résultante du tour de table qui rassemble, entre autres, les principales banques locales », explique Pierre-Henri Legrand, responsable de la plate-forme. « Elles ont investi dans la dotation du fonds et, en contrepartie, ont pris place au comité d’agrément. Leur intérêt est double, puisqu’elles participent à la décision finale de l’utilisation de « leurs » fonds tout en s’informant des activités économiques qui naissent. »

« La démarche n’est pas courante », s’étonne encore Jean-Marc Piriou qui a tout de même pris le temps d’aller « voir ailleurs pour comparer », avant de signer un prêt de 114 000 F (et une autorisation de découvert de 60 000 F en attendant les autres prêts) avec cette banque surprenante, la Bprop (Banque populaire de la région ouest à Paris ).
Le premier créneau de L’Ami est de faire vos courses (alimentaires) à votre place. « Les gens qui ont des difficultés pour faire leurs courses se font relayer par les voisins ou les amis. Dès que nous prenons le relais, il s’installe un certain confort pour ces clients et nous ne les perdons pas. » Très vite, Jean-Marc et Eric Piriou diversifient leur activité : livraisons des meubles dont ils se proposent de réduire à néant les délais souvent démesurés. « Nous faisons de la livraison immédiate et personnalisée : nous mettons en place l’article, nous reprenons l’ancien s’il le faut ». Les magasins sont de bons prestataires dans l’ensemble car ils ont du mal à rentabiliser un tel service.

Le camion de L’Ami se rendra dans les jardineries à l’approche des beaux jours ou chez les fleuristes, vous fera un petit déménagement ou encore transportera vos meubles dans une salle des ventes. Les clients ne sont pas loin, il suffit d’être « présent dans leur vie, soit avec les meubles, soit avec les fleurs, soit avec l’alimentaire… », assure Jean-Marc Piriou.

Et pendant que les deux frères imaginent d’autres diversifications possibles, Pierre-Henri Legrand, lui, a le souci de renforcer la capacité d’Eure-et-Loir Initiative à suivre ces jeunes entreprises : un partenariat vient d’être mis en place avec le réseau Ecti (Echanges et consultations techniques internationaux). « Ce partenariat a été initié à la suite de l’intervention du Fonds social européen ( Fse) qui apporte du financement pour renforcer le suivi en matière de création d’entreprise. Par convention, notre plate-forme s’est engagée à participer au financement de cette association Ecti, ce qui lui donne la possibilité de faire intervenir des conseillers, anciens cadres de grandes sociétés, dans les jeunes entreprises qui en ont besoin. Ce sont des prestations individuelles qui se font plutôt dans le domaine de la gestion d’entreprise. »

France Initiative Réseau- 11, rue Delambre - 75014 Paris -Tél. : 01 40 64 10 20 - ww.fir.asso.fr

Erequa, Régie de quartier


La Régie est une association 1901, avec un conseil d’administration en trois collèges, bailleur (Ophlm), élus (3) et associations (10), et habitants (15).

Les activités sont le nettoyage (extérieur et bâtiments) le second œuvre du bâtiment. Dix personnes sont employées, deux sur des postes d’insertion, les autres sous un statut de droit commun. Ils restent deux ans au plus à la Régie.

La Régie sur le territoire

La Régie est organisée par les habitants pour les habitants. Ses employés habitent obligatoirement le quartier. Elle travaille dans le quartier, elle est son émanation. Si elle pense lancer des antennes dans un quartier voisin, ce ne peut être que maîtrisé et ponctuel, elle ne peut le faire que sur son propre modèle avec une implication forte des habitants du quartier. Des responsables de ces antennes seront intégrés au conseil d’administration. La très grande proximité avec les habitants donne à la Régie une connaissance unique du quartier. L’office HLM le sait et s’appuie sur la Régie qui connaît parfaitement l’état technique des bâtiments et les besoins des habitants. La Régie est le medium dans le domaine de l’information.

La Régie travaille dans le quartier pour des donneurs d’ordre institutionnels, la mairie, la faculté, mais également dans un foyer sur quatre dans le quartier. Elle est la ressource du quartier d’autant plus que l’image dégradée du quartier à l’extérieur fait fuir les artisans. Elle est seule à assurer permanences, services, avec les habitants et pour eux. La confiance et la lisibilité amène la Régie à accompagner les habitants, comme elle l’a fait, par exemple, lors d’une démolition où elle a assisté les relogés dans leur déménagement et leur installation.

La Régie mène une mission à la fois économique et sociale

Le service assuré par la Régie est dicté par les besoins et les moyens de la population pour laquelle elle travaille. Ainsi, le conseil donné ne cherche pas à assurer à la Régie le maximum de rentrées financières, mais à rendre un véritable service adapté. C’est ainsi qu’elle conseille des matériaux de qualité, mais bon marché par rapport à d’autres, plus sophistiqués mais sans qualité réellement supérieure. En cas de rénovation de logements, elle peut prêter une décolleuse qui permet à l’habitant de préparer le chantier, ce qui diminue le coût : « nous travaillons pour la paix sociale ».
En ce qui concerne les salariés, la Régie s’adapte en tant que de besoin au plus près de ce qu’ils peuvent faire, de leur capacité à exercer une activité régulière. Les salariés peuvent être employés d’une demi-journée à deux ans. Un jeune a pu travailler une demi-journée pour payer une amende qui lui avait été infligée. Les jeunes travaillent surtout l’été, adressés par la Mission locale.

Erequa Régie de quartier- 70, parc des Courtillères - 93500 Pantin -Tél. : 01 48 36 70 70

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